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In meinem ersten Beitrag habe ich Euch von meinem Abenteuer – der Besteigung des Kilimanjaros als Teil einer Spenden-Kampagne für ACCOSCA – erzählt. Heute möchte ich Euch an meinem Abenteuer teilhaben lassen: 

^{Bildquelle: https://tansania.de/trekking/kilimanjaro/} 

Es gibt einige verschiedenen Routen auf den Kilimanjaro. Ich habe eine Route gewählt, die zum einen eine geringere Regenwahrscheinlichkeit als andere hatte und zum anderen eine Überquerung des Kibo beinhaltete. Ich gehe nämlich nicht gern den gleichen Weg hin und zurück, da verpasst man m. E. viele schöne Eindrücke. Die gewählte Kikelewa Route haben wir in sieben Tagen – sechs Tage Wanderung und einen Tag Akklimatisierung – absolviert. 

Der Aufstieg war auch gar nicht so anstrengend, wie ich es erwartet hatte, wobei ich heute sagen kann, dass rund 80% des Erfolges in der Vorbereitung liegt. Körperlich einigermaßen fit, ein gutes Team und eine gute Ausrüstung sind Voraussetzung für den Aufstieg. Der Rest ist Glück: wir haben gutes Wetter gehabt und die Höhenkrankheit konnte uns auch nicht viel anhaben. 

^{© Manuela von Göler} 

So sind wir fünf Tage lang gewandert und haben uns stetig hochgearbeitet. Unterwegs hatten wir eine großartige Landschaft, viele schöne Eindrücke, wenig Nieselregen, Spaß an den Wanderungen und spannende Gespräche. Diese Tage waren eine prima Vorbereitung für unseren Gipfeltag, der dann nicht mehr so easy zu bezwingen war. 

Gegen Mittag des fünften Tages sind wir im Kibo Camp (dem Base Camp des Kilimandscharos) angekommen und wurden nach dem Mittagessen direkt ins Bett geschickt, damit wir vorschlafen konnten.  

Der Aufbruch zum Gipfel begann gegen Mitternacht. Wir sind zunächst 4 Stunden Serpentinen auf Geröll gegangen, d. h. zwei Schritte vor, einen halben zurück. Es war dunkel – wir waren zwar mit Kopflampen ausgestattet, aber wo es genau abwärts ging, hat man nicht gesehen, obwohl wir fast Vollmond hatten. Unsere Trinksysteme waren schneller eingefroren als wir laufen konnten und wir alle hatten so unsere individuellen Herausforderungen. Ich bin gut 30 bis 45 Minuten auf Autopilot gegangen, da mein Kreislauf ausgestiegen war. In einer Pause habe ich dann 5 bis 10 min meine Augen geschlossen und schwuppppp, war ich wieder fit. Die nächsten 2 Stunden mussten wir über Felsen klettern und Schotter überwinden aber als die Sonne sich so langsam zeigte kamen wir am ersten Gipfel, dem Gilmans Point, an.  

Nach einer kleinen Pause sind wir weiter zum Stella Point – der zweite Gipfel. Hier haben wir eine Teepause gemacht und sind anschließend zum Uhuru Point – dem höchsten Punkt Afrikas aufgebrochen. Hier waren wir noch einmal eine Stunde unterwegs, bis wir endlich den erlösenden Gipfel um 7:50 am auf 5895 m erreichten.  Sonne, Freude, Bilder, Wolken und kaum Schnee 😉 

^{© Manuela von Göler} 

Nach einer Stunde sind wir wieder abgestiegen, haben im Camp eine Ruhepause eingelegt und sind nachmittags weiter zum nächsten Camp – den Horombo-Hütten gegangen.  

Insgesamt hatten wir den Tag eine Gehzeit von ca. 12-14h, mit 1200 m↑, 2200 m↓. 

Der Abstieg den nächsten Tag war wiederum recht einfach. Wir mussten uns zwar beeilen, damit wir den Flug am gleichen Tag noch erreichten aber mit ein bisschen Beeilung war das zu schaffen. So sind wir noch abends in das Flugzeug gestiegen, um am nächsten Tag die Konferenz in Simbabwe zu erreichen. 

Im dritten Teil der Serie werde ich über die Konferenz von ACCOSCA berichten und ein Fazit für den gesamten Tripp ziehen. 

www.manuelavongoeler.blogspot.com 

^{© Manuela von Göler} 

Vorab, dieses wird kein ewig langer Blogeintrag über den Sinn des Lebens. Aber ein bisschen philosophieren muss schon sein.  

Im Jahr 2017 ging ich nach Afrika, um einen Unterschied zu machen. Ich hatte knapp 30 Berufsjahre in der deutschen Finanzdienstleistungswirtschaft hinter mir und wollte etwas Neues wagen. Also: Koffer packen und ab nach Ghana.  

Dort habe ich über eine Stiftung im Mikrofinanzbereich gearbeitet und beeindruckende, motivierte Menschen kennengelernt. Einige haben im Ausland studiert, dort lange Jahre gearbeitet, gingen in ihr Heimatland zurück, um dieses weiterzuentwickeln und um es wirtschaftlich nach vorn zu bringen. Und genau dabei konnte ich nun unterstützen. 

Nach drei spannenden Jahren, unzähligen tollen Ereignissen und auch einigen Situationen, in denen ich hart an meine Grenzen gekommen bin, kam ich aus privaten Gründen zurück nach Deutschland. Der Koffer war voll mit guten Vorsätzen, Tätigkeiten in der Entwicklungszusammenarbeit mit einem Job in Deutschland zu verbinden.  

Dieses habe ich geschafft! Sicher anders als viele sich das so vorstellen, und doch: auch in einer Unternehmensberatung, die sich weitestgehend auf die deutsche Finanzwirtschaft konzentriert, ist das gut möglich. Ich bin einerseits zurück in meinem Kompetenzbereich in der deutschen Finanzdienstleistungsindustrie und andererseits ist es mir möglich, mich immer wieder für einzelne Projekte in Afrika zu engagieren.  

So auch jetzt: ACCOSCA ist der kontinentale Verband der genossenschaftlichen Mikrofinanzunternehmen auf dem afrikanischen Kontinent, mit dem ich seit 2017 zusammenarbeite. Im Jahr 2022 hat ACCOSCA eine Akademie für Führungskräfte der Branche gegründet, die nun mit Infrastruktur und Knowhow ausgestattet und zum Leben erweckt wird. Dafür werden seit Beginn 2022 finanzielle Mittel eingeworben, unter anderem mit einer von ACCOSCA organisierten Besteigung des Kilimanjaros im September 2022, die mit einer Fundraising-Aktion und einer Pflichtspende jedes einzelnen Teilnehmers verbunden war.  

Wenige Tage vor dem Start des „Climb Africa“, ich war schon auf der Anreise, musste ich leider aus persönlichen Gründen meine Teilnahme absagen. Also habe ich mein Glück selbst in die Hand genommen und organisierte einen kleinen „Climb Africa – the 2nd“, eine Kilimanjaro-Besteigung für mich. Verbunden mit der dringenden Bitte um Spenden für die Akademie schreibe ich seit 2022 Blog und berichte über meine Aktivitäten, von der langen und akribischen Vorbereitung bis zur Durchführung dieses durchaus fordernden Projektes. 

Direkt im Anschluss der Kili-Besteigung reiste ich nach Simbabwe zum CEO- and Chair-Round-Table (eine Konferenz für Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzende) von ACCOSCA. Dort habe ich fünf Sessions zu verschiedenen Aspekten der Governance für die genossenschaftlichen Mikrofinanzunternehmen gegeben. 

Mit diesen beiden Vorhaben unterstützte ich dieses Jahr ACCOSCA – und AAA unterstützte mich. AAA gab mir die zeitliche Freiheit und ermöglichte damit mein Engagement. Die Möglichkeit zu bekommen, vier Wochen am Stück in Afrika verbringen zu können, ist alles andere als eine Selbstverständlichkeit. Und die Unterstützung von ACCOSCA anteilig als Arbeitszeit anzuerkennen ist ein hohes Maß an Employer Benefit. 

Und wenn Ihr Interesse habt, dann könnt Ihr an dieser Stelle im zweiten Teil der Trilogie den Bericht zur Besteigung des Kilimanjaros lesen und eine Zusammenfassung der anschließenden Konferenz.  

^{© Manuela von Göler} 

www.manuelavongoeler.blogspot.com 

Welche Strategie ist für meine Migration die Richtige? Welche inhaltlichen Themen erwarten mich? Was sind am Markt übliche Lösungsansätze? Welches Migrationsverfahren ist sinnvoll? 

Solche Fragestellungen tauchen in allen Migrationsprojekten in der ein oder anderen Form immer wieder auf. Nachfolgend wollen wir Ihnen anhand einiger Beispiele skizzieren, welche Herausforderungen und Themenstellungen hinter diesen Fragen verborgen sind und wie man diese mit dem AAA Referenzmodell LV-Migration strukturiert bearbeiten kann. 

In die Ausgestaltung der Migrationsstrategie fließen viele unternehmensindividuelle Parameter mit ein. Beispielsweise hängt eine Entscheidung ob bzw. welche Tranchen gebildet werden, davon ab, welche Produkte mit welchem Mengengerüst und in welchen Tarifgenerationen zu migrieren sind, ob es sich um regulierte oder deregulierte Bestände handelt, ob leistungspflichtige Verträge zu migrieren sind, welche Durchführungswege betroffen sind und vieles mehr. Auch der Umgang mit (rückwirkenden) Vertragsänderungen, Verträgen im Mahnverfahren oder Schwebezustand sowie Zugriffen auf Historien hat Einfluss auf die Migrationsstrategie. 

Zudem sind zahlreiche grundsätzliche Themen zu klären und Entscheidungen zu treffen. Wo erfolgt der Schnitt zwischen Quell- und Zielsystem, d.h. ab welchem Zeitpunkt erfolgen die Bearbeitungen im Zielsystem? Die Fragestellung klingt zunächst einfach, in der konkreten Ausgestaltung kommen schnell Themen auf wie der Umgang mit einer Dynamik in der Widerspruchsfrist, unterschiedliche Zeitpunkte oder Systematiken der Überschussbeteiligung, die Behandlung besonderer Vertragszustände bzw. allgemeiner der Abgleich des Zeitmodells zwischen Quell- und Zielsystem.  

Auch gilt es das Migrationsverfahren, d.h. wie der versicherungstechnische Zugang im Detail erfolgen soll, abzustimmen und hierbei zu klären, welche Anrechnungsgrößen (Deckungskapital, Abschlusskosten, Überschusskonten usw.) zu welchem Zeitpunkt und in welcher Granularität benötigt werden sowie wie diese Werte vom Quellsystem angeliefert werden können. Der Erhalt der Garantiewerte, die dem Kunden mitgeteilt wurden, ist ebenfalls ein zentrales und vor allem BaFin-relevantes Thema, ebenso welche Differenzen in den Berechnungen – bedingt durch Tarifvereinfachungen oder unterschiedliche Berechnungsverfahren wie Kommutationswerte, Wahrscheinlichkeiten, (Semi-) Markov, KI-Ansätze – noch akzeptiert werden und welche nicht. 

Der Migrationsprozess und die Migrationsstrecke sind fachlich auszugestalten und technisch aufzusetzen, Datenabzüge bereitzustellen, Daten ggf. anzureichern, Umschlüsselungen und das Mapping durchzuführen, Steuerungsmöglichkeiten vorzusehen sowie Migrations- und Testumgebungen aufzusetzen. 

Das für den Aktuar, die BaFin und den Wirtschaftsprüfer entscheidende sogenannte aktuarielle Controlling ist auszugestalten, d.h. es sind Prüfwerte und Toleranzgrenzen zu definieren und abzustimmen, Tools und Werkzeuge hierfür zu customizen oder neu aufzusetzen, Tests und Analysen in enger Abstimmung mit Quell-, Zielsystem, Migrationsteam und Aktuariat durchzuführen. 

Für regulierte Bestände ist ein Migrationsgeschäftsplan zu erstellen (für deregulierte eine Migrationsmitteilung). Inhaltlich sind hierbei u.a. die Grundsätze der Migration zu beschreiben, das Migrationsverfahren zu erläutern, mögliche Tarifvereinfachungen oder Tarifzusammenlegungen darzustellen und zu begründen, zu beschreiben, ob die Verfahren zur Überschussbeteiligung übernommen oder ob Bemessungsgrundlagen umgestellt werden, eine mögliche Neuordnung von Gewinnverbänden aufzuführen und vieles mehr. 

Aus den aufgeführten Beispielen wird deutlich, dass zahlreiche Fragestellungen geklärt und Lösungen erarbeitet werden müssen, um Migrationen wirklich beherrschbar zu machen. 

Wir haben deshalb aus unserer Erfahrung heraus ein Referenzmodell entwickelt, das an den zentralen operativen Themen und inhaltlichen Detailfragen vorbeiführt und zusätzlich Lösungsansätze und -alternativen aus der Praxis enthält.  

Beispielsweise sind im Referenzmodell Kriterien für eine Tranchenbildung dargestellt, fachliche Grundsatzthemen beschrieben, Beispiele für Bestandsauswertungen und Inhalte für den Migrationsgeschäftsplan aufgeführt sowie Kriterien für den Test und die Abnahme der Migration genannt.  

Sie können unser Referenzmodell nutzen 

• Für die Planung und Einschätzung relevanter Themen 
• Zur Ausgestaltung Ihrer Migrationsstrategie 
• Als Input für die Vorstudie 
• Als Basis für ein Migrationsrahmenkonzept 
• Zur Planung von einzelnen Tranchen 

• Als Hilfestellung für einen ersten „Durchstich“ und weitere Tranchen 
• Als Input für das Testvorgehen, aktuarielle Controlling und die Abnahme 

Neben erfolgreicher Konzeption und Umsetzung der primären Migrationsthemen ist es für den Projekterfolg der Migration entscheidend, eine klare Vorstellung sowie insbesondere eine einheitliche Beschreibung der Anforderungen an das Zielsystem zu haben. 

Wir haben unser Referenzmodell LV-Migration deshalb in Atlassian Confluence so aufgesetzt, dass es integriert mit dem Referenzmodell LV-Bestand (s. https://www.3-a-3.de/aaa-referenzmodell-lv-bestand-wenn-aus-erfahrung-innovation-wird/ ) genutzt werden kann. Auf diese Weise ist es möglich, die Dokumentation ihres Bestandssystems an einheitlicher Stelle um die Besonderheiten aus der Migration ergänzen und sparen hierdurch viel Dokumentations- und Analyseaufwand. 

Sie können für die reinen Migrationsthemen das Referenzmodell LV-Migration selbstverständlich auch „stand alone“ nutzen.  

Wenn Sie weitere Fragen haben, dann stehen wir Ihnen sehr gerne als Experte und Ansprechpartner zur Verfügung 

• Herr Gerald Heger (Referenzmodell LV-Migration) 
• Herr Leonid Korliakov ((Referenzmodell LV-Bestand) 

Geht es um die Erstellung der Gesamtbilanz oder der Statistik innerhalb eines Versicherungskonzerns, fällt die Wahl immer wieder auf das Data Warehouse (DWH) als dispositives System. Es steht im Grunde am Ende aller „Kernsysteme“, u. a. dem Bestandsverwaltungssystem (VWS) als Herzstück jedes Versicherers. Es ist im Kern eine Datenbank, aus der man u. a. für die BaFin die notwendigen Berichte in Form der BerVersV (diverse Formblätter und Nachweise) generiert.

Am „vorderen Ende“ kommen die Rohdaten aus den Kernsystemen und anderen externen Datenquellen meist über eine tägliche Beladung an. Diese werden für die Erstellung von Bilanz und Statistik in Bestandsgruppen aggregiert. Die zusätzlichen Vorschriften, wie zu aggregieren ist, kommen selten direkt aus den Rohdaten und können daher direkt im DWH als zusätzliche „Schicht“ zwischengeschaltet werden. Oft wird dabei auch die zeitliche Abgrenzung zwischen den Abschlüssen der Bilanz/Statistik direkt im DWH umgesetzt.

Am „hinteren Ende“ – so das Ziel – erfolgt dann oft ein browserbasierter Zugriff auf die aggregierten Daten, wo lediglich noch simple Parameter (Zeiträume, Teilbestände und Tarifgruppen) vorzugeben sind, um am Ende die Gesamtbilanz per Knopfdruck zu erhalten, ohne über irgendwelche Kenntnisse zu SQL o. ä. zu verfügen. Die Endanwender des DWH sind u. a. die Bilanzmathematiker, die für jeden Jahres- und Quartalsabschluss die Bilanz und die Gewinnzerlegung aufstellen müssen.

Ein gewaltiger Vorteil der Bilanzierung auf Basis des DWH, anstelle der direkten Datenabfrage im VWS, ist die Performance. Die Vorauswahl der Rohdaten kann sich lediglich auf diejenigen Tabellen beschränken, die auch relevant sind. Komplizierte Abfragen auf dem produktiven VWS während des Tagesgeschäfts können sehr viel länger dauern als auf einem entkoppelten System, was über Nacht einmal täglich neu beladen wird.

Ein weiteres Thema ist die einfachere und schnellere Korrektur von Fehlern, die direkt in den VWS entdeckt, aber bis zur nächsten Bilanz aus Zeit- oder Kostengründen nicht mehr zu beheben sind. Im DWH kann man dagegen zügig neue Tabellen einfügen, um gewisse Werte für die Bilanz zu korrigieren, ohne das eigentliche VWS zu verändern. Wenn v. a. das VWS auch noch extern verwaltet wird (im Gegensatz zum DWH), können Bestandskorrekturen zum Teil sehr lange dauern.

Eine Besonderheit bietet das DWH für Migrationen: Während der Quellanalyse fallen immer wieder Bestandsfehler im Quellsystem auf, die man u. U. aus Kosten-Nutzen-Gründen nicht migrieren möchte bzw. aufgrund von Bilanzstetigkeit nicht anpassen darf. Im DWH können diese recht unkompliziert mitgeführt werden, um sie in jeder Bilanz automatisch berücksichtigen zu können. Dazu kann man Zeitreihen umsetzen und in die automatischen Prozesse integrieren. Innerhalb einer Migration aufgefallene Fehler im Quellsystem können so bestehen bleiben, ohne dass man im Zielsystem bewusst Fehler umsetzt. Diese Fehler können und sollen sich dann lediglich durch den normalen Bestandsabbau von selbst eliminieren.

Natürlich gibt es neben Bilanz und Statistik weitere Einsatzmöglichkeiten für das DWH: Sei es für interne Auswertungen auf den Rohdaten direkt per SQL-Statements oder die Darstellung von Vertragsverläufen etc., so bietet dieses System eine Vielzahl von zusätzlichen Anwendungen.

Als Experte und Ansprechpartner steht Ihnen Herr Stefan Kietzmann gerne zur Verfügung.

Im Teil 1 haben wir gezeigt, dass das Ziel unseres Vorgehens die finanzielle Bewertung einer geplanten Migration ist. Im Teil 2 schauen wir auf die einzelnen Schritte, die von einer groben qualitativen Bewertung (s. Abb. 1) zu einer finanziellen Prognose führen.

Die Abbildung zeigt eine mögliche Bewertung des Zielsystems durch eine Auswahl von Organisations­bereichen. Für die finanzielle Prognose, erfolgt eine mehrstufige Abschätzung potenzieller Aufwände im Betrieb für das (die) Zielsystem(e), die untereinander bzw. mit denen des aktuellen Systems verglichen werden.

Die drei Schritte des Vorgehens sind:

1. Produkterfassung
2. Prozesserfassung
3. Bewertung

1.Produkterfassung

In diesem Schritt wird der Bestand klassifiziert. In Abhängigkeit von Bestandstruktur und der beste­henden Kostenzuordnung, beispielsweise für Solvenz- und Profitabilitätsberechnungen, wächst das Vorgehen in Tiefe und Breite mit. Das bedeutet, in der Breite nimmt man sukzessive alle relevanten Produkte, Produktgruppen, Tarife, Vertriebswege, Geschäftsbereiche usw. auf. In der Tiefe wird nach Tarifgenerationen, Abrechnungsverbänden, Quellsystemen etc. gegliedert. Das geschieht in Abhän­gigkeit davon, welche Granularität für die betrachteten Bestand sinnvoll ist.

Typische Einteilungen aus unserem Referenzmodell sind: Konventionelle gemischte Versicherung, Risikoversicherung, Beitragsbefreiung/Rentenleistung bei Berufsunfähigkeit, konventionelle Renten­versicherung, Fondsgebundene Rentenversicherung, Hybride Rentenversicherung. Diese Produkt­arten, werden aufgegliedert in Tarife, Version Geschäftsplan oder 13d-Meldung, Tarifvarianten, Konsortialbestand, bAV/pAV-Zuordung bis zu dem Grad, der der Kostenableitung angemessen ist.

2. Prozesserfassung

In diesem Schritt werden die Kernprozesse der Lebensversicherung erfasst und mit Kosten bewertet. Die Kernprozesse haben wir u.a. gegliedert nach technischen und juristischen Bearbeitungen, plan­mäßigen und außerplanmäßigen Vorgängen sowie Vertrags- und Leistungsbearbeitungen. Nach unserer Migrationserfahrung ist es an dieser Stelle sinnvoll die Aggregation in der Ebene vorzuneh­men, in der eine valide Kostenzuordnung möglich ist. Das Ziel ist, die einzelnen Prozesse mit Stück­kosten zu bewerten. Sicherlich sind für das Quellsystem und die in Frage kommenden Zielsysteme high-level-Daten zu den Kosten von „Blech“/Cloud-Services, Wartung, Lizenzgebühren etc. verfügbar. Um jedoch aus den Informationen der Anbieter valide Informationen für den Betrieb ihrer Systeme zu generieren, ist es entscheidend weitergehende, zielführende Fragen zu stellen. Welche Geschäfts­vorfälle funktionieren komplett in der Dunkelverarbeitung oder nur zu 80% oder 90%? Welche Geschäftsvorfälle werden mittels synchroner/asynchroner Schnittstellen abgewickelt? Hier kann ganz gezielt auf Punkte eingegangen werden, deren laufender Betrieb noch nicht den eigenen Ansprüchen genügt; beispielsweise Fondsausschüttungen, Verschmelzung von Fonds, Riester-Meldewesen oder Krankenkassenmeldungen.

3. Bewertung

Im Schritt Bewertung werden die Mengen an Geschäftsprozessen pro Produkt/Tarif und Bewertungs­jahr mit den Kosten aus der Prozesserfassung bewertet und aggregiert. Die Kostenbewertung für das Quellsystem wird z.B. anhand der Kostenverteilung geeigneter Solvenzberechnungen validiert. Die möglichen Zielsysteme stehen dadurch nicht nur gegeneinander sondern auch mit dem Quellsystem im Wettbewerb. Schwächen und Stärken der Zielsysteme werden so greifbar. Ein Ergebnis einer solchen Bewertung kann z.B. sein, dass in den ersten Jahren nach Migration kein signifikanter Unter­schied zwischen Anbieter A und Anbieter B besteht, sich im weiteren Zeitverlauf Anbieter B als güns­tigere Wahl herausstellt, da nach Ablauf eines großen Teils der konventionellen Versicherungen die effizienteren Prozesse rund um die Fondsverwaltung eine dominierende Rolle spielen (s. Abb. 2).

Natürlich kann das Ergebnis einer solchen Bewertung nicht die alleinige Grundlage einer Migrations­entscheidung sein. Ein entscheidender Vorteil ist, dass es dazu beiträgt, die unterschiedlichen Einschätzungen aus den Fachbereichen zu Themen wie Rentenbezugsmitteilung, Zulagenverwaltung, Leistungsbearbeitung, Fondskurserfassung, Skalierbarkeit der Systeme, Ausfallsicherheit, Servicelevel usw. zu kanalisieren und einer einheitlichen Bewertung zugänglich zu machen.

Unseren Artikel zum AAA Referenzmodell LV-Bestand finden Sie hier.

Als Experte und Ansprechpartner steht Ihnen Herr Michael Stoffels gerne zur Verfügung.

Wenn Sie heute auf die Success-Stories schauen, die Softwareanbieter auf ihren Homepages zu großen LV-Migrationen zur Verfügung stellen, finden Sie interessante Angaben zu Umfang der Migration und Architektur des Zielsystems.

Was Sie nicht finden, sind die Effizienzgewinne im laufenden Betrieb. Dabei besteht die Nagelprobe einer Migration nicht in Dauer und Aufwand bis zum unmittelbaren Transfer der Vertragsdaten von A nach B. Die tatsächliche Nagelprobe sind die Kosten im laufenden Betrieb nach der Migration. Diese Kosten so abzuleiten, dass sie prognostisch messbar und validierbar sind, ist das Herzstück unseres standardisierten Vorgehens zur finanziellen Bewertung einer geplanten Migration. Dieser zwei geteilte Beitrag beschreibt unser Vorgehen.

Die Schwerpunkte einer solchen finanziellen Betrachtung richten sich nach der Heterogenität des zu migrierenden Bestandes und der angestrebten Ziellandschaft. Insbesondere bei einem Lebens­versicherer im Konzernverbund werden in der Regel zahlreiche Systeme, wie z.B. Partner und Buch­haltung, im Rahmen einer Migration beibehalten. Das bedeutet, die Komponenten des Zielsystems sind immer auch im Kontext vorhandener Systeme zu betrachten. Die Komplexität eines zu migrierenden Bestandes beeinflusst nicht nur den unmittelbaren Migrationsaufwand, sondern auch die langfristig zu erzielenden Effizienzgewinne. Diese Komplexität ergibt sich aus einer Vielzahl von Faktoren wie Produktmix, zurückliegenden Fusionen und Bestandsübertragungen oder auch Vertriebswegen. Nach der Migration sind regelmäßig vielfältige technische Schwachstellen und Altlasten bereinigt. Wie stark sich diese Bereinigung finanziell auf den laufenden Betrieb auswirkt, betrachten wir unter Zugrundelegung unseres Referenzmodells für die Lebensversicherung. Dieses unabhängige Referenzmodell ermöglicht es, die Schwachstellen und Stärken sowohl des bestehen­den Systems als auch die Leistungsfähigkeit der Systeme potenzieller Anbieter zu bewerten. Durch das standardisierte Vorgehen werden die Auswirkungen auf den laufenden Betrieb finanziell messbar gemacht. Vorteile eines solchen Vorgehens sind:

• Das Referenzmodell ist nicht „betriebsblind“. Ohne historisch gewachsene Altlasten verhin­dert es einerseits eine Fehlbewertung des Ist-Systems und macht andererseits die möglichen Zielsysteme objektiv vergleichbar.
• Das Vorgehen fokussiert auf Geschäftsprozesse, die im Bestand tatsächlich auftreten, und macht unterschiedliche Sachverhalte vergleichbar. Einmalige Effekte wie die Reduktion der Tarifvielfalt und Geschäftsvorfälle mit hohem Volumen wie Beitragsfreistellungen werden finanziell adäquat bewertet.

Ausgehend von unserem LV-Referenzmodell haben wir ein übersichtliches Vorgehen entwickelt, mit dem auf Managementebene wichtige finanzielle Auswirkungen verschiedener Migrationsszenarien im Zeitverlauf dargestellt werden. Das Vorgehen gliedert sich in die drei Schritte:

• Produkterfassung
• Prozesserfassung
• Bewertung

Das Ergebnis ist eine Prognose darüber, welche finanziellen Wirkungen im laufenden Betrieb der Wechsel des Systems und damit auch die Migration haben. Damit wird eine zentrale Frage beantwortet: Lohnt sich die Migration oder nicht? In Teil 2 beschreiben wir, wie die einzelnen Schritte unseres Standardvorgehens zum Ergebnis führen. Diesen stellen wir Ihnen ebenfalls zeitnah vor und bis dahin, steht Ihnen für Fragen Herr Michael Stoffels gerne zur Verfügung.

Migrationsprojekte gelten als aufwändig, komplex und kostenintensiv. Deshalb haben wir uns die Frage gestellt, ob es nicht möglich ist, KI-Methoden in Migrationen kostensparend einzusetzen.

Wenn ich von mir selbst ausgehe, dann beschäftigt man sich als Aktuar und Mathematiker lieber mit Zahlen und Formeln. Dennoch kommt man in Migrationsprojekten an einer systematischen AVB-Analyse nicht vorbei. Denn oftmals schlummern in den AVB spezielle Regelungen, die nicht direkt präsent sind oder deren Umsetzung im Altsystem noch nicht erforderlich waren, die aber zukünftig notwendig sind. Ein Beispiel ist die Formulierung „Dynamische Erhöhungen können nach den neuesten Rechnungsgrundlagen durchgeführt werden“.

Gerade Text oder Textbausteine können durch eine KI effektiv analysiert werden. Deshalb bieten sich die AVB für eine automatisierte Analyse mit KI-Methoden an.

Aus einem konkreten Praxisbeispiel wurde mit unserer versicherungsfachlichen Unterstützung ein Tool entwickelt, das dies genau leistet: die automatisierte AVB-Analyse zugeschnitten auf Fragestellungen für Bestandsmigrationen.

Mehr dazu finden Sie hier: Whitepaper AVB-Analyse – speedie

Als Experte und Ansprechpartner steht Ihnen Herr Gerald Heger gerne zur Verfügung. 

„Wir haben ja alle notwendigen Informationen im Haus vorliegen.“ – heißt es in Versicherungsunternehmen oft vor Projektstart. Schon bald klingt das dann aber so:

„Die Prozessmodellierung in unserem BPMS-Tool ist für unsere Analyse zu grobgranular und hat leider einen anderen fachlichen Schnitt als die Business Architektur in unserem EAM-Tool. Das passt irgendwie nicht.“

„Aus unseren Arbeitsanweisungen können wir keine Szenarien für den Proof-of-concept des neuen externen Systems ableiten, da sie zu detailliert auf die bestehende Benutzeroberfläche referenzieren.“

„Im diesem Projekt vor zwei Jahren haben wir mal eine ähnliche Entscheidung treffen müssen, weiß jemand, in welchem Protokoll die stehen könnte? Ist das Projektlaufwerk schon archiviert?“

Zweifelsohne unterstützen BPMS-, EAM- und Kollaborations-Tools perfekt ihr jeweiliges Einsatzgebiet, was jedoch häufig fehlt, ist eine integrierende fachlich-technische Sicht der Prozess- und Systemlandschaft, aus der konsistente Anforderungen für die notwendigen Change- und Run-Themen abgeleitet werden können und die im Pflegeaufwand leichtgewichtig daherkommt.

Viele Häuser zögern, diese integrierte Basis zu schaffen, da der Aufwand für eine derartige Basisinvestition ausufern könnte – obwohl der Bedarf klar gesehen wird.

Für den – nicht gerade trivialen – Bereich Bestandsführung Lebensversicherung gibt es dazu einen innovativen Ansatz: das „AAA Referenzmodell LV-Bestand“. Auctor Actor Advisor kombiniert dafür die über 20-jährige Erfahrung im Bereich Lebensversicherung mit dem Einsatz von Atlassian Confluence, dass auch in Versicherungsunternehmen inzwischen der Quasi-Standard bei den Kollaborationstools ist.

Fünf wesentliche Dokumentationselemente der LV-Bestandsführung (Basisanforderungen, Tarife/Produkte, IT-Systeme, Bestandsbearbeitungen/GeVos und Dokumente/Briefe) werden in Atlassian Confluence konsistent vernetzt und medienbruchfrei abgebildet. Vorgefertigte Templates erleichtern die Erstellung der Dokumentation und können flexibel auf die unternehmensspezifischen Bedürfnisse angepasst werden. Zwischen den Dokumentationselementen bestehende Beziehungen können einfach (zum Teil automatisch) abgebildet werden und ermöglichen sowohl eine fokussierte als auch eine explorative Navigation. 

Zusätzlich ist das Modell bereits umfassend vorbefüllt, so dass es keinen Start „auf der grünen Wiese“ gibt – es sind z.B. bereits ca. 120 elementare GeVos/Bestandsbearbeitungen vorab modelliert und verschlagwortet.

Bestehende Dokumentationen und Systeme können (sofern sie über eine URL erreichbar sind) leicht verlinkt werden, so dass der der Aufbau einer redundanzfreien (oder zumindest redundanzarmen) Dokumentation von Anfang an unterstützt wird. Von Hause aus besitzt Atlassian Confluence ein ausgefeiltes Konzept zur Rechtevergabe und versioniert automatisch Seiten und Anhänge.

Das „AAA Referenzmodell LV-Bestand“ holt Versicherungsunternehmen dort ab, wo sie stehen und bringt sie konsequent weiter. Die Anwendungsmöglichkeiten des AAA Referenzmodells, wie z.B. bei der Evaluierung von Migrationen, zeigen wir in künftigen Beiträgen. Fragen zum Referenzmodell beantwortet Ihnen gerne Leonid Korliakov.

Helfen (Mikro-) Versicherungen die Ziele für nachhaltige Entwicklung zu realisieren? Teil I

Unter den aktuellen weltwirtschaftlichen Entwicklungen leiden Entwicklungs- und Schwellenländer besonders. Der Angriffskrieg in der Ukraine, die Klimaveränderungen und die Langzeitfolgen von Covid belasten extrem. Ein Mittel, die Bevölkerung zu unterstützen und ihnen die Möglichkeit zu geben, auf eigenen Beinen zu stehen, ist die von Muhammad Yunus weiterentwickelte Idee der Mikrofinanzierungen.

Während diese inzwischen ein etabliertes Konzept in Schwellen- und Entwicklungsländern sind, hat sich die Mikroversicherung noch nicht in ähnlichem Maße durchgesetzt, obwohl auch sie bereits seit über 15 Jahren existiert. Kurz gesagt sind Mikroversicherungen Versicherungsdienstleistungen, die genau auf die Zielgruppe der armen Bevölkerung abgestimmt sind.[1]

Sie zahlen auf die Ziele für nachhaltige Entwicklung der UN (SDG= sustainable development goals) in verschiedenster Art ein. So können zwei Prioritäten unterschieden werden. Es gibt SDGs, deren Realisierung direkt und unmittelbar durch Mikroversicherungen unterstützt werden und es gibt SDGs die mittelbar beeinflusst werden. In einer Reihe von Blogbeiträgen sollen Einflüsse und Wirkungen auf die Ziele nachhaltiger Entwicklung näher betrachtet werden.

Die unmittelbar beeinflussten SDGs sind folgende:

1. Keine Armut
2. Kein Hunger
3. Gute Gesundheit und Wohlergehen
4. Geschlechtergleichstellung
5. Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum
6. Maßnahmen zum Klimaschutz

Wenn in den nachfolgenden Beiträgen Beispiele für die Einflüsse auf die SDGs beschrieben werden, sollte man im Hinterkopf behalten, dass natürlich der Sinn von Versicherungen auch hier der gleiche bleibt – die Absicherung der Menschen und deren Risiken. Die Wirkungen von (Mikro-) Versicherungen in Entwicklungs- und Schwellenländern ist allerdings sehr viel höher als bei uns. Während bei uns eine Krankenzusatzversicherung durch eine gesetzliche Krankenkasse nicht abgedeckte Risiken übernimmt, gibt es in vielen Entwicklungsländern erst gar keine Krankenversicherung, die Grundleistungen abdeckt. Auch können die meisten Menschen in Deutschland individuelle Gesundheitsleistungen sogenannte IGEL-Leistungen bezahlen. Dieses ist in Afrika nur selten der Fall. Somit ist die Auswirkung einer Krankenversicherung auf die arme Bevölkerung ungleich höher als die einer Krankenzusatzversicherung bei uns.

In den folgenden Beiträgen in den kommenden Wochen soll nur anhand von drei Beispielen (SDG 1, 5, 13) die Wirkung grundsätzlich aufgezeigt werden. Die Unterstützung der anderen SDGs ist daraus ableitbar.

Ansprechpartner für das Thema Mikroversicherung ist Manuela von Göler.

Siehe dazu:

• GIZ (Hrsg.): Inclusive Insurance and the sustainable development goals, Eschborn, 2017.

[1] “Microinsurance is the protection of low-income people against specific perils in exchange for premium payments proportionate to the likelihood and cost of the risk involved.” (Churchill, C. (2006). What is insurance for the poor? In: C. Churchill (Ed.), Protecting the poor: A microinsurance compendium (1st ed., pp. 12-24). International Labor Organization (ILO)).

Im Presseranking des ablaufenden Jahres 2022 erreicht das „Metaverse“ in der Rubrik Innovation und Trends ganz sicher einen der vorderen Plätze. Ob es nun in Analogie zum Smartphone die Schlüsselinnovation zur nächsten oder übernächsten Stufe der Digitalisierung wird oder doch eher ein nettes Feature für Gamer und Nerds bleibt, ist sicher noch nicht geklärt.

Unbestritten ist das Metaverse aber eine spannende Innovation mit Raum für viel Fantasie. Das Spannungsfeld reicht von einer effizienten und begeisternden Abdeckung einzelner Use-Cases bis zur einer neuen, hybriden Welt, in der reale und digitale Elemente zusammenwachsen und so völlig neue Chancen eröffnen.

Damit ist klar, dass wir als zukunftsorientiertes, innovatives Beratungshaus nicht nur beobachten und diskutieren wollen, sondern das Metaverse ausprobieren. Uns interessiert:

• Wie fühlt es sich an in der digitalen Welt?
• Welche Plattformen, Features und Tools gibt es? Welche braucht man? Was hilft und ggfs. auch was stört?
• Wie belastbar sind die fantasievollen Ideen, wem nutzen Sie und wer profitiert?
• Ist die benötigte Technologie ready for use oder zumindest auf dem Weg dahin?
• Wann erlangen erste Futures Marktreife oder etablieren sich?
• Welche Einsatzszenarien sind zu erwarten oder erweisen sich als besonders attraktiv? Eignen sich vertriebliche Prozesse eher als Schulungen, Ausbildung oder Konferenzen? Sind die tatsächlichen Schlüsselfunktionen noch zu erfinden?
• Welche Voraussetzungen muss ein Unternehmen schaffen, um Teil des Metaverse zu werden, als Anbieter oder als Nutzer? Welche Kompetenzen müssen dazu entwickelt oder aufgebaut werden? Welche Spielregeln sind zu vereinbaren?
• Wann ist an regulatorische Anforderungen wie Datenschutz oder Dokumentationspflichten zu denken? Gleich zu Beginn oder eher nachgelagert?
• …

Mit der AAA-Metaverse-Community gehen wir diese Themen und Fragen an. Für uns hat Verstehen auch in der digitalen Welt mit anfassen zu tun. Das machen wir.

Gern würden wir uns dazu auch mit anderen vernetzen. Interessierte, Neugierige, Gestaltende, aber auch Orientierungssuchende sind bei uns willkommen. Also los, der Austausch mit Michael Fenz ist nur eine Kontaktaufnahme entfernt.