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Handlungsbedarf zur Implementierung von Nachhaltigkeitspräferenzen im Beratungsprozess

Die EIOPA hat in dieser Woche, zwei Wochen vor dem relevanten Stichtag (02.08.2022) Hinweise zur Integration von Nachhaltigkeitspräferenzen in die Eignungsprüfung gemäß Versicherungsvertriebsrichtlinie (IDD) veröffentlicht.

Interessant ist diese Veröffentlichung, weil die EIOPA explizit darauf hinweist, dass der Prozess der Veröffentlichung von Leitlinien (Guidelines), die im April als Entwurf zur öffentlichen Diskussion gestellt wurden, pausiert und es sich aktuell vielmehr um einen Leitfaden (Guidance) für Versicherungen und Versicherungsvermittler handelt.

Grundsätzlich richtig ist, dass die fehlende zeitliche Synchronisierung laufender Gesetzgebungsinitiativen und damit fehlende Regeln und Anforderungen für die Umsetzung von Leitlinien diesen Schritt erforderlich gemacht haben. Die Branche gewinnt Zeit für die konzeptionelle Auseinandersetzung mit den Anforderungen, gleichwohl setzt die EIOPA auf die Selbstverantwortung der Akteure „verantwortungsvoll“ und „nach besten Kräften“ zu handeln.

Als Partner der Assekuranz empfehlen wir jetzt die Chance zu nutzen und mit der Perspektive auf den 01.01.2023:

  • den Beratungsprozess für Lebensversicherungsprodukte und insbesondere auf die Eignungsprüfung mit Blick auf Produktion und Bestandsgeschäft zu professionalisieren und zu modellieren
  • potenzielle Implikationen der gesetzlichen Anforderungen auf Geschäftsvorfälle im Bestandskundengeschäft zu analysieren, zu bewerten und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen
  • notwendige Vorkehrungen zu treffen, um datenseitig die Bereitstellung der ersten beiden KPI zur Taxonomieverordnung sicherzustellen
  • die fachliche Eignung sämtlicher Vertriebspartner und Mitarbeitenden zu bewerten und notwendige Maßnahmen zur Sicherstellung notwendiger Sachkenntnisse, Kompetenzen und des Mindsets zu ergreifen

Wir beraten Sie mit unserer Erfahrung aus zahlreichen IDD Projekten zu möglichen Handlungsoptionen und entwickeln, gemeinsam mit Ihnen thesenbasierte Lösungsansätze für die glaubhafte Weiterentwicklung zu mehr Nachhaltigkeit in der Beratung und im Vertrieb von Lebensversicherungsprodukten.

Als Ansprechpartner erläutert Axel Kirchhoff Ihnen unser Leistungsangebot.

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Migrationen beherrschbar machen – konkrete Tipps aus über 20 Jahren Projekterfahrung 

Unsere Erfahrung zeigt, dass Aufwand und Zeitplan für Migrationsprojekte in allen Versicherungssparten regelmäßig schnell aus dem Ruder laufen können. Umso wichtiger ist es, aus konkreten und bewährten Praxis Erfahrungen zu lernen und die richtigen Maßnahmen abzuleiten. Wir haben hierzu einige Beobachtungen aus unseren erfolgreich abgeschlossenen Migrationsprojekten aufgeführt, die helfen, Migrationsprojekte beherrschbarer und planbarer zu machen. 

Die Erfahrung zeigt, dass ein Big-Bang eher bei einfachen und homogenen Beständen gelingen wird. Eine „einfache“, erste Tranche bzw. ein Durchstich bringt bei komplexen Beständen meist Sicherheit für das Gesamtvorhaben und bestätigt die gewählte Vorgehensweise.  

In der Praxis hat es sich bewährt, aktuarielle Tarif- und Bestandsanalysen rechtzeitig, z.B. im Rahmen einer Vorstudie durchzuführen und von Beginn an Aktuariat, IT und Operations in alle geplanten Aktivitäten einzubinden. Dies schafft Awareness und hilft, Fehlplanungen oder „weisse Flecken“ frühzeitig zu identifizieren, um zeitnah gegensteuern zu können. Darüber hinaus ist die interdisziplinäre Expertise im Gesamtteam eine solide Basis, um im iterativen Vorgehensmodell Lerneffekte bestmöglich zu nutzen. 

Im Rahmen der GAP-Analysen hilft es, jeweils die Verhältnismäßigkeit der Auswirkungen im Auge zu behalten und beispielsweise die Anzahl der betroffenen Verträge in die Überlegungen mit einzubeziehen. Dies gilt insbesondere für rückwirkende Vertragsänderungen, da üblicherweise keine (längere) Historie migriert wird. Sollten hierfür Workarounds geschaffen werden (bspw. für die Bearbeitung eines Versorgungsausgleichs oder einer rückwirkenden BU-Leistungsanerkennung), dann sollten diese vor der produktiven Migration detailliert beschrieben werden. Dies hilft Operations in der produktiven Durchführung, die oftmals unter Zeitdruck zu erfolgen hat. 

Bei Analyse und Umsetzung der Maßnahmen aus der GAP Analyse gilt es, Vereinheitlichungen nicht um jeden Preis durchzuführen, sondern vielmehr zwischen Detailtreue und Aufwand abzuwägen. Selbst wenn sich Tarifvereinfachungen in einigen Fällen lohnen, gilt dies nicht zwangsläufig immer, insofern bedarf es der Notwendigkeit Aufwand vs. Nutzen im Auge zu behalten. 

Dem Test und der anschließenden Abnahme kommt insbesondere bei Migrationsprojekten eine besondere Bedeutung zu. Der Aufwand hierfür ist in der Regel höher als bei Einführungsprojekten. Deshalb sollten Abnahme– und Qualitätskriterien frühzeitig abgestimmt und festgelegt sowie erforderliche Testumgebungen und Testautomatisierungslösungen bereitgestellt werden. Hierbei ist das aktuarielle Controlling, d.h. die Sicherstellung und der Nachweis einer versicherungstechnisch korrekten Übernahme durch Abgleich der Quell- und Zielwerte, eine zentrale Komponente. Die Erfahrung zeigt, dass der Aufwand für das aktuarielle Controlling durch eine enge Zusammenarbeit mit dem Aktuariat deutlich reduziert werden kann. 

Zusätzlich zu aktuariellen Aspekten ist die End-to-End-Sicht zur Sicherstellung der Qualität entscheidend. Dies erfordert die systematische Betrachtung von Geschäftsvorfallbearbeitungen auf migrierten Verträgen und die korrekte Versorgung von Schnittstellen und Randsystemen. Die Erfahrung zeigt, dass sich der Aufwand hierfür bezahlbar macht, da Korrekturen in Produktion weitaus aufwändiger sind. In diesem Zusammenhang ist es hilfreich , mehrere Generalproben so produktionsnah wie möglich zu planen und durchzuführen, um Überraschungen im produktiven Betrieb nach Migration zu vermeiden. 

Als Partner der Assekuranz und mit Erfahrung aus zahlreichen erfolgreichen Migrationen stehen wir Ihnen gerne für einen ersten Austausch zur Verfügung. Gerne tauschen wir uns mit Ihnen zu den Erfolgsfaktoren in der Planung, Umsetzung oder Qualitätssicherung Ihrer Migrationsvorhaben aus und beraten Sie in sämtlichen Handlungsfeldern einer Migration. 

Als Experte und Ansprechpartner steht Ihnen Herr Gerald Heger zur Verfügung. 

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AAA Auctor Actor Advisor wird 20!

Heute vor genau 20 Jahren, hat AAA Auctor Actor Advisor die ersten Kunden erfolgreich beraten.

Mit viel Einsatz haben wir Kinderkrankheiten überstanden und aufregende Jugendjahre erlebt – und gerade weil wir längst volljährig sind, bleiben wir neugierig, offen und agil.

Wir freuen uns auf die kommenden Jahre voller spannender Projekte zur Industrialisierung (das war 2002 schon eines der großen Themen), Digitalisierung und Transformation bei unseren Kunden in der Versicherungswirtschaft!

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Unsere Erfahrungen mit agiler Transformation „bottom-up“ – Teil 3

In den ersten beiden Serienteilen haben wir detailliert Projekterfahrungen aus der Anfangsphase [Link Teil 1] und den ersten Monaten einer agilen Transformation [Link Teil 2] beschrieben. Dieser letzte Teil richtet den Blick nach vorne und beschreibt, wie Arbeit und Methoden weiter optimiert werden können, sobald die ersten Hürden erfolgreich genommen wurden. Außerdem gibt er einen Einblick in die Arbeit der AAA zur Agilität.

Zu Beginn und in den ersten Monaten lag der Fokus der Transformation im laufenden Projekt (Dokumentenerstellung im Kontext der Einführung eines Leben-Bestandsführungssystems) vor allem auf der kontinuierlichen Anpassung der Arbeitsprozesse innerhalb des Teams. Eine nach außen gerichtete Kommunikation fand in erster Linie nur im Rahmen der Präsentation von Sprintergebnissen im Review statt.
Der Product Owner (PO) kommunizierte regelmäßig mit der Programmleitung über die geforderten Liefergegenstände, um eine Basis für die Priorisierung der User Stories im Team zu schaffen. Sehr schnell wurde deutlich, dass der direkte bilaterale Austausch mit anderen (agilen) Teams, mit dem Ziel Wissen zu teilen und Planungen besser abzustimmen, fehlte. Im Ergebnis steht die Erkenntnis, dass Vernetzung zwischen den Teams ein wesentlicher Erfolgsfaktor in agilen Projekten ist.

Unsere Empfehlung ist daher, sich als Team im Programm und im Unternehmen intensiv zu synchronisieren. Die Analyse relevanter Stakeholder und Schnittstellen zu anderen Teams ist dabei die Ausgangsbasis, wobei alle Rollen bzw. Mitglieder im Team einbezogen werden.
Während sich POs und Projektleiter zur Planung und Priorisierung von Inhalten abstimmen, tauschen sich Scrum Master zur konzeptionellen Weiterentwicklung der Agilität im Unternehmen und zu Methoden aus. Die Entwickler verschiedener Teams haben parallel dazu eigene Termine zum Austausch technischer Fragestellungen, analog dazu steht der Austausch beteiligter Fachbereiche.
Der Austausch schafft Transparenz, was wiederum zu Erkenntnisgewinn und schlussendlich zu nachhaltigen, übergreifend abgestimmten Lösungen für identifizierte Problemstellungen führt. Dieser Dialog trägt zur Reifung des Teams bei und verbessert dadurch die erzielten Ergebnisse.

Die Projekterfahrungen des Autors wurden mit dem umfangreichen Theorie- und Praxiswissen aus beendeten Projekten der AAA abgeglichen. Zusammengetragen wurde dieses Wissen von der agilen Community des Unternehmens. Ziel der agilen Community ist der Wissensaufbau innerhalb der AAA zu agilen Methoden und Trends, um unsere Kunden anschließend bestmöglich im Rahmen der Transformation beraten zu können. Hierzu werden Themen mit agilem Bezug in einem Backlog priorisiert, in vierwöchigen Sprints jeweils eine Story bearbeitet und mit einem internen Expertenkreis anschließend diskutiert. Die im Backlog priorisierten Themenimpulse resultieren häufig aus Kundensituationen im Kontext agiler Transformation.

Das Aufzeigen von Umsetzungsmöglichkeiten agiler Methoden bei Regulatorik-Projekten, die kritische Auseinandersetzung mit verschiedenen agilen Frameworks sowie die Analyse von Kennzahlen und Erfolgsmaßstäben waren neben zahlreichen weiteren Themen Bestandteil der internen Lösungsfindung in der agilen Community.

In den drei abgeschlossenen Artikeln wird deutlich, dass agile Transformation kein Selbstläufer ist, sondern in allen Projektphasen aktiv orchestriert und bewirtschaftet werden muss. Unterschiede und Abweichungen zwischen klassischem und agilem Vorgehen müssen identifiziert und gemeinsam mit der Unternehmung sowie mit dem Team gelöst werden. Hier gibt es keine allgemeingültige Best Practice, weshalb die Symbiose zwischen theoretischer Erfahrungsfindung und praktischer Anwendung ungemein wichtig ist. Die AAA bringt diese Kompetenz mit und baut sie in der agilen Community und auf Kundenprojekten immer weiter aus. Wir stehen Ihnen als Diskussions- und Umsetzungspartner rund um das Thema Agilität zur Seite und freuen uns auf Ihre Nachricht. Sprechen Sie Herrn David Feldmann gerne an.

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Kontinuität, Leidenschaft und exzellente Beratung beim Kunden 

Als Partner der Versicherungswirtschaft ist es für uns nicht selbstverständlich auch in diesem Jahr im Rahmen der deutschlandweit umfangreichsten Consulting-Studie von Brand Eins Wissen und Statista als erstklassig identifiziert und wieder als „Beste Berater“ ausgezeichnet worden zu sein.  

Insgesamt haben dies in der Branche Versicherungen nur 38 Unternehmen geschafft und davon wird weit weniger als die Hälfte kontinuierlich seit 2015 ausgezeichnet. Kontinuität ist das eine. Dass wir in der Reihe der kontinuierlich seit 2015 ausgezeichneten Unternehmen zu den Top 3 Unternehmen gehören, welche die bestmögliche Beurteilung von Ihren Klienten erhalten haben, ist das, was uns wieder einmal bestätigt und für die Zukunft herausfordert. 

Es sind unsere MitarbeiterInnen, die mit Leidenschaft jeden Tag hochwertige Beratung bei unseren Kunden erbringen und eine Auszeichnung wie diese erst möglich machen. Damit gilt unser Dank auch in diesem Jahr nicht nur unseren Kunden, sondern auch allen Teammitgliedern die erfolgreich ihren Beitrag geleistet haben. 

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Unsere Erfahrungen mit agiler Transformation „bottom-up“ – Teil 2

Der zweite Teil der Serie zur agilen Transformation handelt von den Erfahrungen, die das Team in den ersten Monaten nach der Umstellung vom Klassischen ins Agile gesammelt hat. Welche Erkenntnisse aus der Initialisierungsphase gewonnen wurden, lesen Sie hier: [Link Teil 1]

Crossfunktionalität ist nach unserem Verständnis eine wesentliche Eigenschaft eines agilen Teams. Sie beschreibt die Fähigkeit des Teams, ohne wesentliche Hilfe von außen ein Inkrement (Produktbestandteil) zu entwickeln und auszuliefern.
Im hier betrachteten Programm wurde ein Bestandsführungssystem für den Bereich Leben implementiert und weiterentwickelt. In diesem Zusammenhang wurden durch ein Projektteam, in dem der Fachbereich Mitglied war, Schriftstücke ausgeliefert. Der Fachbereich definierte die inhaltlichen Vorgaben und übernahm den abschließenden Test. Umgesetzt wurden die Anforderungen nach einer Business Analyse in zwei verschiedenen Softwarelösungen. Die Umsetzung der Anforderungen unter Beteiligung heterogener Akteure erforderte ein intelligentes Schneiden des Teams im agilen Kontext. Nach einigen Sprints stellte sich heraus, dass diese crossfunktionalen Teammeetings immer auf zwei Informationsebenen stattfanden: Fachbereich und Business Analyse konzipierten die Vorgaben, während die Entwickler diese erst anschließend umsetzen konnten. Mit dieser Erkenntnis wurde adjustiert und Dailys ab sofort getrennt voneinander durchgeführt. Was zunächst sinnvoll erschien, da sich die einzelnen Teammitglieder ausschließlich auf die für sie relevanten Termine fokussierten, führte jedoch dazu, dass die Kommunikation zwischen Fachbereich/Business Analyse und Entwicklung sich im Wesentlichen auf die Refinements beschränkte. Die Umsetzungsgeschwindigkeit verlangsamte sich, da Rückfragen zu Anforderungen zu zögerlich und fachlich nicht ausreichend spezifisch gestellt wurden. Ein kontinuierliches, gemeinsames Arbeiten an den Produktanforderungen über kurze Wege ist wesentlich für den Erfolg und muss vom Team eingefordert werden. Alles, was nicht im direkten Wirkungsradius des Teams liegt, im Projekt beispielsweise die Erstellung der Testfälle, verringert merklich die Velocity (Umfang an Aufgaben, die das Team in einem Sprint erledigt). Sinnvoll geschnittene und vorbereitete Sprint-Events, Integration von Skills in das Team sowie regelmäßige Absprachen außerhalb der festen Termine sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Positiv zu erwähnen ist das Releasemanagement im Programm. Für die drei Output-Teams im Projekt gab es einen Releasemanager, der die Deployments koordinierte und sich mit dem übergreifenden Programm-Releasemanagement für die Bestandssoftware abstimmte. Die anstehenden Deployments wurden in den Plannings berücksichtigt. Darüber hinaus gab es einen täglichen Austausch dazu, was wann auf welche Umgebung deployed werden musste. Ohne einen zentralen Koordinator und feste Deploymentstrukturen laufen Softwareinstallationen unstrukturiert ab, was in einer Projektphase ohne Releasemanager für drei Teams offensichtlich wurde.

An den genannten Beispielen wird deutlich, dass Agilität vor allem davon lebt, dass jedes Team sein eigenes Vorgehen retrospektiv regelmäßig hinterfragt und auf aktuelle Gegebenheiten anpasst. Nach einigen Sprints pendelt sich ein funktionierendes Vorgehen ein, wobei es auch zulässig ist, agile Methoden nicht immer streng nach Lehrbuch, sondern sinnvoll für das Team und für das Projekt anzuwenden: Wenn eine Methode nicht funktioniert, passt das Team sie an. Ganz nach dem Motto: Überprüfung (inspection) und Anpassung (adaption) des täglichen Handelns.

Wie beim letzten Teil gilt auch hier: Bei Fragen und Wünschen kommen Sie gerne auf Herrn David Feldmann zu.

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Unsere Erfahrungen mit agiler Transformation „bottom-up“ – Teil 1

Agiles Projektmanagement findet in immer mehr Versicherungsunternehmen Einzug in den Projektalltag. Der Autor dieses Erfahrungsberichts hat als Product Owner (PO) im Kontext Outputmanagement im Programm zur Einführung eines Leben-Bestandsführungssystems in zwei Teams eine solche, noch andauernde, Transformation ein Jahr lang begleitet. Seine Erfahrungen werden mit dem Wissen aus anderen Projekten der AAA verglichen und bewertet. Im ersten Teil dieser Serie geht es um die Vorüberlegungen und Initialisierung der Transformation. Der zweite Teil ist ein Bericht über die ersten Monate im agilen Umfeld, der letzte Teil behandelt Weiterentwicklungspotentiale.

In einem komplexen Umfeld, in dem Ziele und Anforderungen schwierig zu greifen sowie selten statisch sind und ein optimales Vorgehen zur Abarbeitung von Aufgaben nicht immer klar erkennbar ist, spielt Agilität seine Vorteile aus. Im iterativen Arbeitsprozess, der auf die Optimierung eines Produkts ausgerichtet ist, werden in kurzen Abständen Softwarepakete als sogenannte Inkremente entwickelt. Das Team holt sich sodann Feedback von seinen Stakeholdern ein und kann dieses wiederum über einen kurzen Planungshorizont in das Produkt einfließen lassen. Agile Frameworks wie beispielsweise Scrum dienen hierbei als Leitplanken und postulieren ein Mindset, das für das Gelingen von Agilität im Unternehmen etabliert werden muss.

Vor dem Start der Transformation wurde analysiert, ob Agilität für die vorhandenen Anforderungen überhaupt der richtige Projektdesignansatz ist. Für den Kunden war Agilität per se nichts Neues, da es im Hause schon einige Teams gab, die agil arbeiten. Entsprechend gab es vom Management die Vorgabe, das Programm ebenfalls agil aufzustellen. Unterstützt wurde dies beispielsweise durch einen internen Scrum Master, der Erfahrungen aus anderen Teams und Projekten mitbrachte. Gemeinsam mit dem Scrum Master wurden auf Teamebene Ziele der Transformation definiert: Liefertermine sollten zuverlässiger als bisher eingehalten werden können und der Fokus auf wesentliche Aufgaben geschärft werden durch methodische Unterstützung. Insgesamt ist es also wichtig, dass Agilität von oben gelebt wird und die Teams bei der Transformation unterstützt werden. Als einzelnes Team hat man ohne Rückhalt von der Projektorganisation wenig Chance, da viele teamübergreifende Prozesse im Sinne der Agilität aufeinander abgestimmt werden müssen. Auf der anderen Seite muss aber auch auf Teamebene geprüft werden, wie agile Methoden möglichst effizient eingesetzt werden können und was genau das Ziel der Transformation für das Team ist.

Vor allem in den ersten Wochen der Umstellung gab es häufig noch Reibungen und Unklarheiten bzgl. der Rollenverständnisse und der Abstimmungen mit anderen Teams. Einen eigenen Scrum Master gab es für das Team nicht, weshalb der PO die Rolle mit übernehmen musste. Diese Doppelbelastung ist vor allem am Anfang nicht zu unterschätzen, da hier viele Voraussetzungen für das spätere Gelingen gelegt werden. Der Fokus auf die originären PO-Aufgaben war deshalb nicht immer gegeben, da nebenbei viele Hindernisse aufgelöst und Prozesse etabliert werden mussten. Die Einbindung eines erfahrenen Scrum Masters hätte diese Reibungsverluste verringert. Konkret ging es am Anfang vor allem darum, sich gemeinsam mit dem Team der neuen Arbeitsweise und den Scrum-Events (Sprint, Planning, Daily, Review, Retrospektive) anzunähern. Das forderte Zeit und Geduld, da viele Kolleg*innen bis dato noch keine Erfahrungen mit Scrum hatten. Vor allem die Retrospektiven, in denen das Team die Arbeitsweise des letzten Sprints reflektiert, haben sich hier als Methode für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess als wertvoll erwiesen. Auch nach außen hin müssen die neuen Rollen und Arbeitsweisen verstanden und akzeptiert werden, d.h. nicht nur das eigene Team, sondern auch das Umfeld muss eingebunden werden. Dies betrifft Prozesse (Anforderungen mussten neuerdings über das Refinement, d.h. Abstimmung der Anforderungen, ins Team kommuniziert werden) und Planungen (Termine wurden bzgl. der Sprintzyklen synchronisiert). Klare Rollenbeschreibungen, methodische Einführungen für das Team sowie die Kommunikation der neuen Prozesse und Erwartungshaltungen nach außen sind hier entscheidende Erfolgsfaktoren.

Ziel der Initialisierungsphase sollte es insgesamt sein, die Grundlage für einen fließenden Prozess zu legen und Spielregeln zu definieren. Ob die Initialisierungsphase auch für das konkrete Projekt seinen Zweck erfüllt hat, wird im nächsten Serienteil erörtert.

Sollte es in Ihrem Hause Fragen zum Umgang und zu den Herausforderungen mit der agilen Transformation geben, stehen wir Ihnen gerne beratend zur Seite. Wenden Sie sich hierzu einfach an Herrn David Feldmann.

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AAA unterstützt FRIDA – Free Insurance Data Initiative – FRIDA ist eine Kollaboration von Versicherern und Unterstützern.

In der Versicherungsbranche mangelt es an offenen Schnittstellen. Da es keine Norm oder keine einheitliche Standardisierung von Datensätzen gibt, ist der Datenaustausch zwischen Versicherern, Kunden und Drittanbietern bisher oftmals langwierig, kostenintensiv und ineffizient.

FRIDA fördert und etabliert offene Standards im digitalen Versicherungswesen und zu verbundenen Geschäftsbereichen. Dabei setzt FRIDA auf die strukturierte Zusammenarbeit zwischen Versicherern und Versicherten sowie weiteren Playern in digitalen Ökosystemen.

Die VISION von FRIDA ist es, den einfachen und sicheren Zugang zu Versicherungsdaten zu ermöglichen; dort, wo es für Versicherte sinnvoll und vorteilhaft ist.

Als MISSION versteht FRIDA die Unterstützung von Versicherern und ihren Partnern im Digitalisierungsprozess durch kundenzentrierte Use-Cases, FRIDA motiviert alle Marktbeteiligten zu transparenten Kooperationen.

Ein einheitlicher Schnittstellenstandard ermöglicht einen effizienteren Datenaustausch und damit weitere innovative Zusatzdienste bei gleichzeitiger Datensicherheit. FRIDA ist damit ein wesentlicher Enabler für digitale Ökosysteme z.B. in den Bereichen Health, Cyber oder Car und nicht zuletzt übergreifenden Initiativen wie dem Rentencockpit. Dieser Austausch wird Erfolgsfaktor für alle Versicherer in der digitalen Transformation sowie der zukünftigen strategischen Ausrichtung. Mit dem Engagement für FRIDA – Free Insurance Data Initiative unterstreichen wir unseren Anspruch die Zukunft der Branche aktiv mitzugestalten.

Wir freuen uns, Teil dieser dynamischen Kollaboration zu sein. Wenn Sie Interesse an unserer Beteiligung an dieser Initiative haben, bitten wir Sie um eine kurze Nachricht an .

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IDD meets Nachhaltigkeit – neue Anforderungen an das Produktmanagement sowie die Beratung und den Vertrieb von Versicherungsanlageprodukten – AAA White Paper „IDD Novelle“ abrufbar

Mit der seit April 2021 vorliegenden delegierten Verordnung wird ein deutliches Signal gesetzt, um Investitionen in nachhaltige Finanzmittel zu forcieren und die Nachfrage der Anleger nach nachhaltigen Investments zu mobilisieren. Zwangsläufig führen die geplanten Anforderungen zu einem höheren Aufwand bei Herstellern und vor allem bei Vertreibern in der Beratung.

Die vorliegende delegierte Verordnung erfordert perspektivisch Anpassungen von der Produktidee bis zum Produktabschluss und ggf. der Nachbetreuung. Dies betrifft sowohl

  1. die Einbeziehung von Nachhaltigkeitsfaktoren, -risiken und -präferenzen in die Aufsichts- und Lenkungsanforderungen an Versicherungsunternehmen und -vermittler (Produktentwicklung und -genehmigung), als auch
  2. die in der Beratung und im Vertrieb von Versicherungsanlageprodukten geltenden Informationspflichten und Wohlverhaltensregeln.

Diese inzwischen unzweifelhaft als Megatrend bezeichnete und in Teilen bereits gesetzlich fixierte Forderung nach mehr Nachhaltigkeit in der gesamten Branche wird die Marktteilnehmer in den kommenden Jahren in allen Bereichen fordern und Anpassungsbedarf an den bestehenden Produkten und Prozessen auslösen.

Wir haben uns bereits vor einigen Jahren umfangreich mit den Anforderungen und den Auswirkungen der IDD auf die Branche beschäftigt und unsere Expertise erfolgreich in IDD Projekte eingebracht. Mit der aktuellen delegierten Verordnung der EU haben wir uns intensiv auseinandergesetzt, um Marktteilnehmern eine Empfehlung für den konkreten Handlungsbedarf zur Diskussion stellen zu können.

Damit unterstützen wir Versicherungsunternehmen und Vertriebsorganisationen bei der Identifikation ihrer jeweiligen konkreten Handlungsfelder, insbesondere bei

  • der frühzeitigen Prüfung der Relevanz der Anforderungen für die eigene Organisation
  • der Implementierung der personellen, organisatorischen und prozessualen Voraussetzungen zur Sicherstellung der Anforderungen an das Produktmanagement sowie die bedürfnisorientierte Beratung und Betreuung
  • der Identifikation von Interessenkonflikten und der Erweiterung eines Interessenkonfliktmanagements
  • der Anpassung der notwendigen Beratungs- und IT-Systeme und –Architekturen

Wenn Sie Interesse an unserem aktuellen White Paper „IDD-Novelle“ oder an einem Austausch mit Kollegen anderer Versicherer haben, bitten wir Sie um eine kurze Nachricht an . Gerne lassen wir Ihnen unsere Information zukommen und berücksichtigen Ihre Anregungen und Ideen im Rahmen der Vorbereitung eines möglichen Roundtable zu diesem Thema.

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Komplexität im Leben-Output-Management nicht unterschätzen!

Bei der Einführung eines neuen Bestandssystems, der Entwicklung eines neuen Produkts oder der Implementierung neuer Geschäftsvorfälle in der Lebensversicherung gibt es eine Vielzahl an neuen Inhalten, technischen Umsetzungen und prozessualen Verflechtungen, die konzipiert und getestet werden müssen. Der Druck von Dokumenten spielt dabei fast immer eine Rolle und steht am Ende einer langen Prozesskette, was bei manchen Versicherern dazu führt, dem Thema weniger Beachtung als nötig zu schenken. Die Qualität der Druckstücke determiniert jedoch zum einen den Erfolg in der Kundenkommunikation und zum anderen die rechtliche Integrität des Versicherers, denn eine Police beispielsweise ist das rechtlich bindende Vertragsdokument einer Versicherung. Hierbei muss der Spagat zwischen einer Massenverarbeitung aufgrund der hohen Fallzahlen und der Individualisierung der Briefe bzgl. Geschäftsvorfall, Produkt, Kundendaten etc. gemeistert werden. Der Trend geht heute stark in Richtung digitale Kundenkorrespondenz, sodass der Kunde seine Police z.B. über eine App sichten und dort auch gleich digital unterschreiben kann. Das ist nicht nur einfach handhabbar und schnell erledigt, es ist auch nachhaltig, da es viel Papier spart. Allerdings erhöht diese Art der Bereitstellung die Komplexität des Outputs noch zusätzlich und macht ein strukturiertes Vorgehen umso notwendiger.

Oft lautet die Anforderung an die neuen Briefe schlicht „Bitte so, wie im Altsystem umsetzen“, in der Hoffnung, man könne die Vorgaben einfach 1:1 kopieren und es funktioniere genauso wie vorher. Die Herausforderung besteht jedoch darin, die teilweise neuen und komplexen, fachlichen Anforderungen für das Dokument in technischen Input für das Korrespondenzsystem zu übersetzen. Grundsätzlich wird ein Brief aus vielen Textbausteinen zusammengesetzt, die jeweils ihre eigene Andrucklogiken (z.B. Andruck nur bei Tarif XY) und Variablen (z.B. der Beitrag, den der Kunde zahlt) haben. Je kundenindividualisierter der Brief, desto feingliedriger die dahinter liegende Logik. Die Komplexität wird weiter dadurch gesteigert, dass man nicht zwangsläufig alle Daten aus dem (neuen, noch im Test befindlichen) Bestandssystem bekommt, sondern auf Umsysteme und Schnittstellen für die Datenlieferung angewiesen ist, die jeweils an das Korrespondenzsystem angebunden werden müssen. Außerdem muss nicht nur der Inhalt, sondern auch die Infrastruktur der Briefsendung wohl durchdacht werden, damit z.B. die Post beim richtigen Empfänger ankommt.

Ein gut abgestimmtes Team, bestehend aus Fachbereich (Definition der Vorgaben), Technik (Umsetzung der Vorgaben im Korrespondenzsystem), Business Analyse (Vermittlung zwischen Fachbereich und Technik), Testmanagement (Betreuung des Tests) und Teilprojektleitung (Koordination von Aufgaben und Kanalisation von Anforderungen), ist eine wichtige Voraussetzung für ein gutes Gelingen.

Unser Ansprechpartner David Feldmann hat als Business Analyst sowie als Teilprojektleiter bei der Einführung eines neuen Leben-Bestandssystems viel Erfahrung im Output-Management sammeln können und steht für Ihre Fragen gerne zur Verfügung.