All posts by : Andreas Arnold

Nachdem wir im ersten Teil des Beitrags erläutert haben, aus welchen Komponenten und Schnittstellen sich ein Outputsystem zusammensetzt, wollen wir in diesem Teil genauer auf die unterschiedlichen Teststufen und deren Ziele eingehen.

Komponententest

Bevor die einzelnen Systemkomponenten integriert werden, sollten sie isoliert getestet werden. So können Fehlerzustände leichter gefunden werden. Im Falle des Auftretens einer Fehlerwirkung im Endprodukt ist die Ursachenforschung häufig sehr aufwändig.

Um die Qualität der Textbausteine und deren Andruckbedingungen im CCM-System zu erhöhen, bieten sich statische Tests an. Hierfür werden die administrierten Bausteine im Vieraugenprinzip überprüft. Wenn das CCM-System die Funktion hat, Testdaten einzulesen oder Variablen mit Beispielwerten zu belegen, kann der Administrator die Dokumentenvorlagen auch schon direkt im CCM-System testen.

Variablen, die in der Dokumentenauftragskomponente implementiert werden, sind von den Entwicklern zu testen.

Der Test der Variablen, die aus dem Rechenkern an die Druckschnittstelle übergeben werden, liegt außerhalb des Wirkungsbereichs des Dokumententeams und wird als gegeben vorausgesetzt.

Systemtest

Wenn alle Komponenten korrekt implementiert sind, kann der Systemtest durchgeführt werden. Testziel ist die Verifikation, dass die Dokumente korrekt aufgerufen werden.

Es ist zu prüfen, ob beim Aufruf eines Dokuments über den Dokumentenlogistikauftrag die Variablen aus der Life Factory korrekt übergeben werden und alle Textbausteine wie erwartet angedruckt werden. Hierfür kann eine Testumgebung verwendet werden.

In dieser Teststufe sind auch Negativtestfälle zu betrachten.

Systemintegrationstest

Nun ist zu testen, ob das System auch mit externen Schnittstellen ordnungsgemäß interagiert. Im Dokumentenumfeld ist insbesondere der Druckstraßentest wichtig, um Fehlerwirkungen aufzudecken, die beim physischen Druck der Dokumente auftreten können. Der Systemintegrationstest sollte auf einer produktionsnahen Umgebung durchgeführt werden.

Abnahmetest

Im Rahmen des Abnahmetests prüft der Fachbereich, ob die Dokumente inhaltlich den Anforderungen entsprechen. Dazu gehören die korrekten Texte in den jeweiligen Vertragskonstellationen der Testfälle sowie die mathematisch korrekten Werte. Der Abnahmetest sollte auf einer produktionsnahen Umgebung durchgeführt werden. Erst wenn der Abnahmetest erfolgreich war, können die Dokumente in Produktion übergeben werden.

In allen Teststufen sind nach der Behebung eines Fehlerzustandes Fehlernachtests durchzuführen, um zu überprüfen, ob der ursprüngliche Fehlerzustand erfolgreich behoben wurde.

Nach dem erfolgreichen Abnahmetest erhält man ein Set an Testfällen, deren Korrektheit bestätigt ist. Dieses Testset kann für einen Regressionstest verwendet werden. Bei zukünftigen Änderungen am System kann anhand des Regressionstests verifiziert werden, dass die Änderungen keine nachteiligen Folgen nach sich ziehen. Es empfiehlt sich, den Regressionstest zu automatisieren, da die Anzahl der Testfälle mit jedem Release steigt.

Bei Interesse an detaillierteren Auskünften melden Sie sich gerne bei Claudia Ridinger.

Agile Projektorganisation findet ihren Ursprung in der Softwareentwicklung und wird heutzutage in vielen weiteren Bereichen angewendet. Genauso kann man sich in der Testplanung und -konzeption an den Grundsätzen des Softwaretestings orientieren. In diesem zweiteiligen Beitrag beschreiben wir ein Konzept, wie Dokumententests bei der Umstellung auf ein neues Bestandsführungssystem und der Einführung eines neuen CCM-Systems (Customer Communication Management System) durchgeführt werden können. Im ersten Teil erläutern wir, wie ein Dokument entsteht und was bei der Planung eines Dokumententests zu berücksichtigen ist.

Ein Grundsatz bei der Testplanung ist das Prinzip des frühen Testens, das auch als Shift-Left-Ansatz bezeichnet wird. Es sagt aus, dass möglichst früh im Softwareentwicklungsprozess getestet werden soll. Dadurch können Fehlerzustände frühzeitig gefunden sowie behoben und damit Aufwand und Kosten gespart werden. Auch bei der Erstellung von Dokumenten sollten schon vor dem Deployment Testaktivitäten durchgeführt werden, dazu gehören:

• Review  der Dokumentenspezifikation
• Schreiben von Testfällen
• Statische Analyse der Umsetzung im CCM-System

In agilen Projekten erzeugt das Scrumteam in jedem Sprint auslieferungsfähige Software, die bereits innerhalb des Sprints abgetestet wird. Doch auch in Wasserfallprojekten ist es durch die oben genannten Aktivitäten möglich, dem Shift-Left-Ansatz gerecht zu werden.

Um ein Dokument an Kunden verschicken zu können, bedient man sich verschiedener Systeme, die aufeinander zugreifen und im Zusammenspiel funktionieren müssen. Am Anfang steht der Rechenkern des externen Bestandsführungssystems. Dort werden produkt- und vertragsspezifische Werte ermittelt und an die Druckschnittstelle übergeben. Nun wird ein unternehmenseigenes Programm benötigt, das auf diese Werte zugreift, sie bei Bedarf weiterverarbeitet und damit Druckvariablen aus dem CCM-System bestückt. Dieses Programm nennen wir im Folgenden Dokumentenauftragskomponente (DAK). Die DAK kann auch auf andere Schnittstellen zugreifen, z.B. auf Daten aus dem Partnersystem oder Inkassodaten.

Mithilfe des CCM-Systems können Texte mit der gewünschten Andrucklogik administriert und die von der DAK bestückten Druckvariablen angezeigt werden. Die so erzeugten Dokumente werden schließlich durch den Dokumentenlogistikauftrag über die Druckstraße oder E-Mailversand an die Kunden versandt.

Der Dokumententest soll sicherstellen, dass jedes dieser Systeme und deren Zusammenspiel korrekt funktionieren. Für jede Entwicklungsaktivität gibt es eine entsprechende Testaktivität, sodass alle Entwicklungsaktivitäten der Qualitätssteuerung unterliegen. Somit wird der Test in verschiedene Teststufen unterteilt, die spezifische und unterschiedliche Testziele haben. Dadurch werden Redundanzen vermieden. Zu den Teststufen gehören

• Komponententest
• Systemtest
• Systemintegrationstest
• Abnahmetest

Im zweiten Teil gehen wir genauer auf die unterschiedlichen Teststufen und ihre spezifischen Testziele ein.

Bei Interesse an detaillierteren Auskünften melden Sie sich gerne bei Claudia Ridinger.

Das Geldwäschegesetz (GwG) ist von zentraler Bedeutung, da es darauf abzielt, illegale Finanzströme zu verhindern und die Integrität des Finanzsystems zu schützen. Danach sind Finanzunternehmen verpflichtet, strenge Sorgfalts- und Meldepflichten zu erfüllen, um Geldwäscheaktivitäten zu erkennen und zu verhindern.

Die Einhaltung der Sorgfalts- und Meldepflichten wird durch die Interne Revision, den Wirtschaftsprüfer und die BaFin geprüft und – wenn notwendig – auch beanstandet. Entscheidend ist dabei nicht nur die Behebung fachlicher Mängel, sondern auch, wie mit den Mängeln umgegangen wird und wie konsequent der Versicherer nachhält, diese zu beheben. Sollte dieses nicht zur Zufriedenheit der BaFin erfolgen, kommt es zu Maßnahmen gegen Verpflichtete und Geschäftsleiter. Aber langsam…

Was steckt hinter dem Geldwäschegesetz (GwG)?

Betroffen sind nicht nur Banken, sondern auch verstärkt Versicherer. Alle Versicherer, die

a) Lebensversicherungstätigkeiten¹,

b) Unfallversicherungen mit Prämienrückgewähr,

c) Darlehen² oder

d) Kapitalisierungsprodukte

anbieten bzw. vergeben, fallen unter das Geldwäschegesetz. Hier besteht ein erhöhtes Risiko, dass illegale Gelder durch hohe Einmalzahlungen oder regelmäßige Beiträge gewaschen werden.

Warum gerade jetzt?

Der Übergang von klassischen Lebensversicherungen mit Garantien hin zu flexibleren Versicherungsprodukten, die sich durch kurzfristige Verfügbarkeit der angelegten Gelder auszeichnen, erhöht den Bedarf an Aufmerksamkeit. Viele unregelmäßigen Transaktionen machen es komplizierter, die Mittelzu- bzw. –abflüsse zu überwachen.

Auch die vielen banknahen Geschäfte der Versicherungsunternehmen, wie beispielsweise Tagesgelder oder Darlehensgeschäfte, bringen zusätzliche

Herausforderungen für die Geldwäscheprävention mit sich, da hier die Gefahr, dass illegale Gelder durch Transaktionen verschleiert und in den legalen Wirtschaftskreislauf integriert werden, ähnlich hoch ist, wie bei einem Kreditinstitut.³

Was ist zu tun / Welche Pflichten gibt es?

Sorgfaltspflichten in Bezug auf Kunden und wirtschaftlich Berechtigte

Versicherer müssen die Identität ihrer Kunden und der wirtschaftlich Berechtigten überprüfen und Informationen über Art und Zweck der angestrebten Geschäftsbeziehung einholen. Eine kontinuierliche Überwachung der Geschäftsbeziehung muss sichergestellt sein und verdächtige Transaktionen müssen gemeldet werden. Besonders Augenmerkt liegt zusätzlich bei politisch exponierten Personen (PEP).

Risikoanalyse

Die Risikoanalyse nach § 5 GwG ist ein zentrales Element des Risikomanagements der Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung. Sie umfasst die Identifizierung und Bewertung von Risiken, die sich aus der Geschäftstätigkeit des Versicherers ergeben. Es ist eine Risikobewertung von Kunden, Produkten/Dienstleistungen, Transkationen, Vertriebskanälen und Ländern vorzunehmen und es sind angemessene Präventionsmaßnahmen abzuleiten. Eine jährliche und anlassbezogene Aktualisierung der Risikoanalyse ist Pflicht.

Interne Sicherungsmaßnahmen

Basierend auf den Ergebnissen der Risikoanalyse müssen Versicherer interne Sicherungsmaßnahmen entwickeln und umsetzen. Dazu gehört die Bestellung eines Geldwäschebeauftragten, die Schulung der Mitarbeiter und die Implementierung von Verfahren zur Überwachung und Meldung verdächtiger Aktivitäten. Diese Maßnahmen sollen sicherstellen, dass das Unternehmen bestmöglich gegen Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung geschützt ist und gleichzeitig den gesetzlichen Vorgaben entspricht.

Und nun?

Die Einhaltung des GwG bedeutet für Versicherer nicht nur einen erheblichen administrativen Aufwand, sondern kann bei Missachtung durchaus zu erheblichen Busgeldern führen sowie strafrechtliche Konsequenzen nach sich ziehen.

Wissen Sie wie gut Ihr Unternehmen zur Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung aufgestellt ist? Gern führen wir mit Ihnen einen „GwG-Readyness-Check“ durch. Dieser enthält eine Standortbestimmung und zeigt auf, ob und welche Maßnahmen noch aufgesetzt werden sollten.

Sprechen Sie uns an!

1. Lebensversicherungen gemäß Richtlinie 2009/138/EG (Solvabilität II). Damit einbezogen sind insbesondere klassische Lebensversicherungen, Lebensversicherungen mit Prämienrückgewähr, Zusatzversicherungen zur Lebensversicherung gegen Berufsunfähigkeit, Invalidität durch Unfall oder Krankheit. ↩︎
2. Im Sinne von § 1 Absatz 1 Satz 2 Nummer 2 des Kreditwesengesetzes. ↩︎
3. Siehe dazu: BaFin Journal 2024, online unter: https://www.bafin.de/ref/19749114. ↩︎

Die Digitale Rentenübersicht macht Beratung nicht überflüssig, sondern notwendiger denn je (vgl. [Link auf den letzten Artikel]).

Die Anforderungen an den einzelnen Vermittler und Berater steigen, umfassend über die bereits bestehenden Altersvorsorgeverträge ihrer Kunden Auskunft geben zu können und daraus sachkundige Ableitungen für die vollständige Versorgung des Kunden zu treffen.

Die Digitale Rentenübersicht liefert hier aber zugleich den entscheiden Vorteil:

• Zentrale Informationen stehen als digitale Schnittstelle zur Verfügung.
• Beratungsanwendungen können diese verarbeiten und den Vermittler auf Knopfdruck mit relevanten Informationen versorgen.

Auf Basis der zur Verfügung gestellten Daten,

• können Informationen zu den Durchführungswegen der bAV bereitgestellt werden,
• steuer- und sozialversicherungsrechtliche Hinweise und Berechnungen durchgeführt werden,
• die wertmäßigen Angaben qualifiziert interpretiert werden.

Im Ergebnis

• werden Berechnungen zur Brutto/Netto-Sicht exakter und
• Rentenlücken und Kundenbedarfe werden genauer und schneller ermittelt.

Die Digitale Rentenübersicht liefert in entscheidender Konsequenz ein organisiertes Altersvorsorgeportfolio des Kunden. Je nach Ausgestaltung der Software wird der Vermittler umfassend unterstützt oder kann durch den Beratungsprozess geführt werden. Das liefert Vorteile für

• spezialisierte Vermittler
• wie auch hoch strukturierte Vertriebswege

Ein Gewinn in der rechtlich komplexen Altersvorsorgelandschaft.

Wenn Ihr mehr dazu erfahren wollt, freuen sich Andreas Seidel und Marina Metzger auf eure Fragen.

Die Digitale Rentenübersicht wird zum 01.01.2025 verpflichtend (link). Alle Bürgerinnen und Bürger haben dann die Möglichkeit, nahezu vollständig den Stand ihrer Altersvorsorge digital abzurufen und herunterzuladen – sowohl als csv-Datei als auch in Form der regelmäßigen Informationsdokumente wie Standmitteilungen in PDF-Form.

Wird damit Beratung überflüssig?

Der oder die Nutzende erhält eine nahezu vollständige Übersicht über die gesamte Vorsorge inklusive gesetzlicher Rente und betrieblicher Altersversorgung. Das heißt, Informationen zu beispielsweise

· Direktversicherungen, Pensionskassen oder Direktzusagen stehen neben

· Ansprüchen der gesetzlichen Rente

· Leistungen aus kapitalgedeckten Lebensversicherungen und

· rentennahen Fondssparplänen.

Es können sowohl Rentenleistungen, Kapitalleistungen oder aktuelle Kapitalwerte genannt sein, differenziert nach garantierten und realitätsnahen Ansprüchen.

Die Nutzenden müssen die unterschiedlichen Leistungen zusammenführen, dabei die unterschiedlichen Ablauftermine berücksichtigen und abschätzen, wieviel nach Abzügen von Steuer und SV-Beiträgen am Ende tatsächlich zur Verfügung steht. Viele Kunden werden damit bereits überfordert sein. Damit ist noch nicht die Frage beantwortet, ob das angesparte Geld für den Ruhestand reicht oder wieviel Spielraum für Reisen, Hobbys, usw. im Alter bleibt.

Beratung wird damit nicht überflüssig! Vielmehr steigen die Anforderungen an jeden einzelnen Berater und Vermittler, die erwartbaren Fragen ihrer Kunden umfassend beantworten zu können.

Wenn Ihr mehr dazu erfahren wollt, freuen sich Andreas Seidel und Marina Metzger auf eure Fragen.

Mit der Digitalen Rentenübersicht stellt der Gesetzgeber erstmalig für Bürgerinnen und Bürger ein Verfahren bereit, um einen Überblick über den wesentlichen Teil der eigenen Altersvorsorge zu erhalten – übergreifend über die Säulen der gesetzlichen, betrieblichen und privaten Vorsorge (www.rentenuebersicht.de). Die Abfrage kann (wie bei mir) bereits mittels Personalausweises, Steuer-ID und Smartphone erfolgen. Ziel ist eine möglichst vollständige, verständliche und übergreifende Darstellung in digitaler Form.

Seit Dezember 2023 befindet sich das Portal zum Abruf der Daten in der Pilotphase. Gemäß RentÜAV müssen ab dem 01.01.2025 nahezu alle Anbieter von Altersvorsorgeverträgen, Kundenansprüche bei Anfrage ad-hoc zur Verfügung stellen und die aktuellen Kundeninformationen im pdf-Format mit dazu konsistenten Daten übermitteln.

Obwohl sich die Digitale Rentenübersicht noch in der Pilotphase befindet, ist bereits jetzt ein großes Interesse in der Bevölkerung zu spüren. Schon vor der verpflichtenden Anbindung am 01.01.2025 haben sich (Stand 18.07.2024) etwa 175 Tsd. Nutzer registriert, die über 2 Mio. Anfragen an Vorsorgeeinrichtungen gestellt haben. Bislang sind etwa 300 Organisationen angebunden (Quelle: ZfDR).

Da die gelieferten Daten nur schwer vom Kunden interpretierbar sind, wird Beratung erforderlicher denn je. Daraus ergibt sich eine hohe Relevanz für Vertriebe und Altersvorsorgeberatungen, sich frühzeitig mit dem Thema „Digitale Rentenübersicht“ auseinanderzusetzen: Denn die Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten, den Beratungsprozess zu optimieren und die Bedürfnisse des Kunden weiter in den Fokus zu rücken.

Wenn Ihr mehr dazu erfahren wollt, freuen sich Andreas Seidel und Marina Metzger auf eure Fragen.

Viele PKVen sehen das große Potential der Telematik-Infrastruktur (TI) und haben mit der Umsetzung von E-Rezept, ePA und co. begonnen. Einen belastbaren Business Case für diese Investition zu rechnen, fällt aber den meisten schwer. Dennoch – der Zeitpunkt wird kommen, an dem ein Vorstand (?) fragen wird: Wie viele Kunden nutzen denn jetzt E-Rezept, ePA, E-Rechnung und co? Und was hat uns und unseren Kunden das Ganze gebracht? 

Um die Chancen der Telematik-Infrastruktur (TI) auszuschöpfen, sind natürlich eine ausgereifte technische Anbindung und die Fähigkeit erforderlich, strukturierte Daten wirtschaftlich zu nutzen. 

Entscheidend wird jedoch sein, eine große Anzahl von Versicherten zu aktiven Nutzern der TI-Anwendungen zu machen. Denn nur dann wird sich die Investition rechnen. 

Nutzerzentriertes Design 

Das Erzeugen einer höheren Nutzung durch die Versicherten sollte daher das zentrale Design- und Entscheidungskriterium bei der Entwicklung des eHealth-Angebots sein. Durch die Visualisierung der Health Journeys und die stetige Befragung der Versicherten können deren Bedürfnisse identifiziert werden. Die relevanten Aspekte für die Gewinnung der Versicherten können so in jeder Phase von Entwicklung, Implementierung und Betrieb identifiziert, priorisiert und berücksichtigt werden. Der Bedarf der Nutzer ist dabei zunächst höher zu priorisieren als der des Versicherers. 

Relevanz und Mehrwert 

Digitale Anwendungen müssen häufig auftretende Use Cases abbilden und relevant für die Nutzergruppen sein. Beispielsweise können E-Rezepte, E-Rechnungen und Anwendungen, die den Zugriff auf Gesundheitsinformationen erleichtern (ePA) oder die Kommunikation mit Leistungserbringern verbessern (TI-Messenger), einen Mehrwert bieten. Sie treten aber auch häufig und über alle Kundengruppen auf. Ein elektronischer Impfpass oder Mutterpass sind zwar auch nützlich und wichtig, würden beispielsweise aber seltener Anwendung finden. Die PKVen können den Mehrwert weiter erhöhen, indem sie interne Prozesse optimieren und z.B. Leistungen, die über den digitalen Kanal eingereicht werden, schneller oder end-to-end digital bearbeiten. 

Kommunikationsstrategien und Hilfestellungen 

Versicherte müssen wissen, dass ihre PKV nützliche eHealth-Lösungen zur Verfügung stellt. Sie müssen in die Lage versetzt werden, sich in Ruhe zu registrieren und zu initialisieren. In der Praxis oder Apotheke müssen sie sich erinnern und die TI-Anwendungen dann nutzen können. Die Einstiegshürden, die damit verbunden sind, können durch geeignete mehrstufige und kontinuierliche Kommunikationsmaßnahmen überwunden werden. Regelmäßige zielgruppenangepasste Informationen über die Vorteile und Nutzungsmöglichkeiten der TI, einfache Anleitungen und Unterstützung bei der Nutzung der Anwendungen sind daher unerlässlich. 

Übertreffen der Erwartungen 

Ein Wow-Effekt kann durch das Übertreffen der Erwartungen erzielt werden. Dies kann z.B. durch das Vorbefüllen der ePA mit relevanten Informationen aus der Gesundheitshistorie und eine hohe Benutzerfreundlichkeit des Gesamtangebots erreicht werden. Solche Maßnahmen steigern nicht nur die Zufriedenheit der Nutzer, sondern auch deren Neugierde und Bereitschaft, die TI-Anwendungen regelmäßig zu nutzen und weiterzuempfehlen. 

Fazit 

Die erfolgreiche Ausrichtung des TI-Angebots am Nutzerbedarf erfordert eine tiefgehende Analyse und ein Verständnis der Bedürfnisse der Versicherten. Durch Relevanz, Mehrwert und eine starke Wahrnehmung der TI-Anwendungen kann die PKV nicht nur die Akzeptanz und Nutzung steigern, sondern auch langfristig die Gesundheit und Zufriedenheit ihrer Versicherten verbessern. Digitale Geschäftsvorfälle ermöglichen es den PKVen, Prozesse effizienter zu gestalten und durch gezieltere Angebote Leistungsausgaben zu verringern.  

Gelingt es der PKV, eine relevante Anzahl der Versicherten zu aktiven Nutzern der TI-Anwendungen zu machen, kann sich das Unternehmen bedeutend vom Wettbewerb abheben. 

Gerne vertiefen wir das Thema mit Ihnen im persönlichen Gespräch mit unserer Expertin Simone Edelmeier. 

Die Anbindung an die Telematik-Infrastruktur (TI) im Gesundheitswesen hat das Potential, den Privaten Krankenversicherern (PKV) erhebliche wirtschaftliche Vorteile zu bieten, die über die bloße Erfüllung gesetzlicher Vorgaben hinausgehen.  

Effizienzsteigerung und Automatisierung des transaktionsstärksten Prozesses 

Die TI wird die end-to-end-Digitalisierung und Dunkelverarbeitung des transaktionsstärksten operativen Prozesses in der Krankenversicherung – der Leistungsabrechnung – ermöglichen. Durch E-Rezepte und bald auch E-Rechnungen können Dokumente und Informationen digital strukturiert übermittelt werden. Scannen und manuelles Nacherfassen entfallen, Fehlerquellen werden minimiert. Der digitale Datenaustausch beschleunigt die Bearbeitung von Anfragen zu Leistungen oder Kostenerstattungen, was zu einer schnelleren Abwicklung und Senkung der Verwaltungskosten führt. Ein sicherer Rückkanal zum Kunden, wie ein digitales Postfach oder der TI-Messenger, schließt den digitalen Kreislauf zwischen Kunden, Versicherern und Leistungserbringern. 

Vorteile für Versicherte 

Versicherte profitieren von einem schnellen Zugriff auf ihre Gesundheitsdaten über die elektronische Patientenakte (ePA), Online-Portale oder Apps. Dies erhöht die Transparenz und Kontrolle über ihre Gesundheitsinformationen. Die digitale Verfügbarkeit von Gesundheitsdaten kann unnötige Doppeluntersuchungen und gefährliche Wechselwirkungen bei der Medikation vermeiden. PKVen können ihren Kunden individuelle Beratungen und gezielte Gesundheitsangebote machen, was die Kundenzufriedenheit und -bindung stärkt. 

Wettbewerbsvorteile und Innovation 

Frühe Investitionen in TI-Technologie und die Bereitstellung der TI-Anwendungen festigen die Rolle der PKVen als Vorreiter im Gesundheitswesen – und helfen, mit dem digitalen Niveau der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) mitzuhalten. Dies verbessert das Image und zieht neue Kunden an, die Wert auf moderne, effiziente Gesundheitsdienstleistungen legen. Zielgerichtete digitale Gesundheitsservices runden das eHealth-Angebot ab und verschaffen einen Wettbewerbsvorteil. 

Datengetriebene Gesundheitslösungen 

Die TI-Daten und -Infrastruktur bieten die Grundlage für die Entwicklung neuer, datengetriebener Gesundheitsprodukte und -dienste. PKVen können effektiver mit Krankenhäusern, Ärzten und anderen Dienstleistern zusammenarbeiten, um integrierte Gesundheitslösungen zu schaffen, die sowohl präventive als auch reaktive Gesundheitsmaßnahmen umfassen. 

Alles Zukunftsmusik? Es sind noch einige Fragestellungen zu lösen bis zur Erreichung dieses oder eines ähnlichen Zielbilds, aber die Weichen sind gestellt. Die Anbindung an die Telematik-Infrastruktur für PKVen ist mehr als der Vorweggriff einer gesetzlichen Verpflichtung. So ist sie vielmehr ein Investment in die Steigerung der eigenen Wirtschaftlichkeit und der Differenzierung im Markt. 

Gerne vertiefen wir das Thema und Wege zu diesem Zielbild mit Ihnen im persönlichen Gespräch mit unserer Expertin Simone Edelmeier. 

Die Einführung generativer Künstlicher Intelligenz (GenAI) in der Versicherungsbranche bietet großes Potenzial, stellt Unternehmen jedoch auch vor Herausforderungen. In diesem Beitrag wird ein praktisches Vorgehen beschrieben, das auf unserem AAA-GenAI-Framework basiert und Unternehmen hilft, diese Technologie effektiv zu nutzen.

Schritt 1: Herausforderungen und Ziele definieren

Verständnis der Herausforderungen

Bevor mit der Implementierung von GenAI begonnen wird, ist es entscheidend, die spezifischen Herausforderungen zu verstehen, die in Ihrem Unternehmen bestehen. Dies könnte sich auf alles von der Datenintegration bis zur Schulung der Mitarbeiter erstrecken. Eine gründliche Analyse der bestehenden Prozesse und Engpässe hilft dabei, die relevanten Bereiche für den Einsatz von GenAI zu identifizieren.

Zielsetzung

Klären Sie, was Sie durch den Einsatz von GenAI erreichen möchten. Ziele könnten die Steigerung der Effizienz, Verbesserung der Kundeninteraktion oder Automatisierung spezifischer Prozesse sein. Eine klare Zielsetzung ermöglicht es, den Erfolg der GenAI-Implementierung zu messen und sicherzustellen, dass die Erwartungen realistisch und erreichbar sind.

Schritt 2: Status quo erfassen

Überblick verschaffen

Machen Sie sich ein Bild von den aktuellen betrieblichen, technologischen und organisatorischen Gegebenheiten in Ihrem Unternehmen. Verstehen Sie, wie GenAI in die bestehende Infrastruktur integriert werden kann und welche Anpassungen notwendig sind. Ein umfassendes Verständnis des Status quo erleichtert die Planung der nächsten Schritte und identifiziert potenzielle Hindernisse frühzeitig.

Schritt 3: Strategische Use Case Definition

Auswahl der Anbieter

Entscheiden Sie, ob Sie mit einem oder mehreren Anbietern zusammenarbeiten möchten. Jede Option hat ihre Vor- und Nachteile – die Zusammenarbeit mit einem einzigen Anbieter kann Integration und Support vereinfachen, während mehrere Anbieter spezialisierte Lösungen und Flexibilität bieten. Eine sorgfältige Auswahl der Anbieter ist entscheidend für den langfristigen Erfolg der GenAI-Implementierung.

Entwicklung von Use Cases

Entwickeln Sie Use Cases, die speziell auf die Bedürfnisse und Herausforderungen Ihres Unternehmens zugeschnitten sind. Nutzen Sie etablierte Kreativmethoden, um innovative und effektive Anwendungen zu finden, die den größten Nutzen bringen. Beispielsweise könnten Use Cases die Automatisierung von Schadensabwicklungen, personalisierte Kundenansprache oder die Verbesserung von Risikobewertungen umfassen.

Schritt 4: Erstellen einer Roadmap

Priorisierung und Planung

Nachdem die Use Cases definiert sind, priorisieren Sie diese basierend auf ihrem potenziellen Wertbeitrag und ihrer Machbarkeit. Daraus erstellen Sie eine Roadmap, die als Leitfaden für zukünftige Projekte dient und sicherstellt, dass die Implementierung schrittweise und systematisch erfolgt. Eine gut durchdachte Roadmap hilft dabei, Ressourcen effizient zu nutzen und die Fortschritte kontinuierlich zu überwachen.

Fazit

Die Einführung von GenAI in Versicherungsunternehmen erfordert eine sorgfältige Planung und strategische Überlegungen. Durch das Befolgen unseres Frameworks können Sie nicht nur Herausforderungen effektiv begegnen, sondern auch sicherstellen, dass Ihre Investitionen in GenAI maximale Vorteile bringen. Eine strukturierte Herangehensweise an die Implementierung von GenAI kann den Wandel in Ihrem Unternehmen nachhaltig gestalten und langfristige Erfolge sichern.

Gerne vertiefen wir das Thema mit Ihnen im persönlichen Gespräch mit unserem Experten Alexander Nickel.

In der Versicherungsbranche, wie in vielen anderen Branchen auch, wirft die Einführung von Künstlicher Intelligenz (KI) Fragen bezüglich des Arbeitsplatzes und der Mitarbeiterzufriedenheit auf. Wie kann KI so implementiert werden, dass sie Mitarbeiter unterstützt und nicht ersetzt? In diesem Beitrag wird die Rolle der KI als Unterstützungswerkzeug betrachtet und auf einige der Herausforderungen eingegangen, die bei der Einführung auftreten können.

KI als Unterstützer, nicht als Ersatz

Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

Durch den Einsatz von KI zur Übernahme repetitiver und zeitaufwendiger Aufgaben können Mitarbeiter sich anspruchsvolleren, kreativeren Tätigkeiten widmen. Dies kann nicht nur die Arbeitszufriedenheit erhöhen, sondern auch die Servicequalität verbessern, was direkt zu höherer Kundenzufriedenheit führt. Beispielsweise könnten Routineaufgaben wie Datenverarbeitung und Schadensabwicklung durch KI-Systeme automatisiert werden, wodurch den Mitarbeitern mehr Zeit für komplexe Kundenanfragen und strategische Aufgaben bleibt.

Wissenserhalt bei altersbedingtem Ausscheiden

Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass langjähriges Wissen durch das Ausscheiden älterer Mitarbeiter verloren geht. KI kann hier unterstützen, indem sie Wissen katalogisiert und zugänglich macht. Durch maschinelles Lernen kann KI dieses Wissen kontinuierlich erweitern und aktualisieren, wodurch der Know-how-Transfer innerhalb des Unternehmens gesichert wird. Diese Funktion ist besonders nützlich für die Ausbildung neuer Mitarbeiter und zur Aufrechterhaltung eines hohen Servicelevels.

Anfängliche Herausforderungen und Lösungsansätze

AI Fatigue – Überforderung durch neue Technologien

Die Einführung von KI kann zu Beginn Überforderung bei Mitarbeitern auslösen, bekannt als AI Fatigue. Dies äußert sich durch Skepsis oder Ablehnung gegenüber der neuen Technologie, oft aus Angst vor Überwachung oder Jobverlust. Mitarbeiter könnten befürchten, dass ihre Arbeit durch Maschinen ersetzt wird, was zu Unsicherheit und Widerstand führen kann.

Schulung und Aufklärung

Um AI Fatigue zu begegnen, ist es entscheidend, dass Unternehmen in umfassende Schulungs- und Aufklärungsprogramme investieren. Mitarbeiter müssen verstehen, wie KI funktioniert, wie sie ihre Arbeit erleichtern kann und dass sie als Unterstützung und nicht als Ersatz gedacht ist. Workshops, Seminare und kontinuierliche Weiterbildung können dazu beitragen, das Vertrauen der Mitarbeiter in die Technologie zu stärken.

Partizipative Implementierung

Ein weiterer Ansatz zur Überwindung von Anfangsschwierigkeiten ist die partizipative Implementierung von KI-Lösungen. Indem Mitarbeiter in den Implementierungsprozess einbezogen werden, können sie ihre Bedenken äußern und Vorschläge einbringen, wie KI am besten in ihren Arbeitsalltag integriert werden kann. Diese Mitbestimmung fördert das Gefühl der Kontrolle und Akzeptanz und trägt zur erfolgreichen Einführung der Technologie bei.

Fazit

KI bietet enorme Chancen für Versicherungsunternehmen, sowohl in Bezug auf Effizienzsteigerung als auch Mitarbeiterzufriedenheit. Wichtig ist, dass die Einführung von KI sorgfältig geplant und mit einer klaren Kommunikation und Schulung der Mitarbeiter begleitet wird, um das volle Potenzial dieser Technologie auszuschöpfen und gleichzeitig das Vertrauen und die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen.

Im nächsten Beitrag werden weitere Aspekte der generative KI-Integration in Versicherungsunternehmen beleuchtet.

Gerne vertiefen wir das Thema mit Ihnen im persönlichen Gespräch mit unserem Experten Alexander Nickel.