„Herausforderungen der Zukunft antizipieren und thematisieren“

„Authentisches und kollegiales handeln“

„Kompetenter, zuverlässiger Partner für Mitarbeiter und Kunden“

„Vorschläge und Handlungsempfehlungen im Detail“

„Gute Vernetzung zwischen strategischen und operativen Themen“

„Spezialisten mit praxisorientierten Ansätzen“

Aktuelles

8. Januar 2017

Scrum funktioniert in fachlichen Projekten nicht – oder doch?

Scrum hat sich in der Software-Entwicklung inzwischen als die am häufigsten verwendete agile Methodik fest etabliert. Aber wie steht es um rein fachliche Vorhaben, die mit Scrum arbeiten, speziell in der Versicherungswirtschaft? Kann man beispielweise bei der Produktentwicklung in der Lebensversicherung Scrum ebenso erfolgreich einsetzen wie bei der Entwicklung einer innovativen Smartphone-App in einem Startup?

Ja! – aber dieses „Ja“ hat Vorbedingungen, deren Vernachlässigung das Risiko eines Scheiterns deutlich erhöht. Einige Punkte seien hier für das Beispiel der Produktentwicklung in der Lebensversicherung  exemplarisch genannt:

  1. Klare Zieldefinition liegt vor:

Was soll mit dem Einsatz von Scrum in der Produktentwicklung bewirkt werden, worauf genau liegt der Fokus: preiswerter, schneller am Markt, flexibler bei Änderungen während des Prozesses, weniger fehlerbehaftet? Alles gleichzeitig funktioniert nicht!

  1. Belastbares Verständnis der spezifischen Kompetenzen und der Experten:

Die Produktentwicklung in der Lebensversicherung erfordert ein diffiziles Zusammenspiel höchst unterschiedlicher Spezialisten. Ihnen allen ist jedoch gemeinsam, dass sie eine Wertschätzung ihres Expertenstatus erwarten. Ebenso erwarten diese Spezialisten, dass diejenigen, die ihre Arbeit steuern oder beeinflussen, die jeweilige Arbeitsweise und die Arbeitsinhalte verstehen. Hier ist es hilfreich, wenn Product Owner und Scrum Master aus dem eigenen Haus kommen oder zumindest branchenspezifische Kenntnisse mitbringen. Externes Scrum-Knowhow ist daher organisatorisch meist am besten in der Rolle eines agilen Coaches anzusiedeln und nicht in der Besetzung der Scrum-Rollen selbst.

  1. Sprache synchronisieren:

Aufgrund ihrer Ursprünge ist die Begrifflichkeit agiler Methoden stark IT-geprägt. Wenn man versucht, einen Aktuar oder einen Versicherungsjuristen mit dem Inhalt des „Agilen Manifests für Softwareentwicklung“ zu begeistern, wird man (bestenfalls) ein mitleidiges Lächeln ernten. Hier müssen passende Analogien gefunden werden, in denen sich alle Beteiligten wiederfinden – auch wenn es dafür keine „abrufbare“ Blaupause gibt.

  1. Bisherige Kultur wird erkannt und bewusst verändert:

Zahlreiche Versicherer haben in der Vergangenheit von ihren Mitarbeitern eine genaue Befolgung starr festgelegter Prozesse abverlangt und fachliche Entscheidungen in höhere Führungsebenen oder Gremien verlegt. Mikromanagement durch Führungskräfte ist auch heute noch weit verbreitet. Scrum erfordert das genaue Gegenteil: die Selbstorganisation des Teams und das Fällen von Entscheidungen im Team. Product Owner, Scrum Master und agiler Coach müssen sich bewusst machen, wo die Mitarbeiter stehen und dann entsprechend intervenieren.

  1. Governance/Compliance-Anforderungen werden adäquat berücksichtigt:

Auf den ersten Blick scheinen sich Scrum und die Anforderungen interner Prozessfestlegungen oder Kontrollsysteme nicht zu vertragen. Hier kann man jedoch z.B. in einem ersten Schritt bestehende Signoff-Prozesse unverändert beibehalten, die dafür benötigten Prozesszeiten jedoch durch die vorab im Scrum-Team erfolgte interdisziplinäre Abstimmung signifikant verkürzen.

Die beschriebenen Aspekte und Themen sind eine aggregierte Auswahl von Erfahrungswerten aus unseren Projekten. Der Weg zur erfolgreichen Agilität ist für jedes Versicherungsunternehmen so individuell wie das Unternehmen selbst. Unser Ansprechpartner Leonid Korliakov ist bei Interesse gern für Sie da.